Expérience Clients : Les 5 Clés Pour Réussir

L’expérience clients est un incontournable pour toute organisation : offrir à ses publics cibles une expérience optimale est un gage de rentabilité et de pérennité. Pour réussir, il y a un certain nombre de règles à respecter, si l’on ne veut pas que cette volonté d’offrir une expérience de qualité à ses clients se transforme en gouffre financier, ou encore soit de nature à désorganiser durablement l’entreprise.

Clé n°1 : stratégie claire en ligne avec les attentes du marché

En matière stratégique, une expérience clients réussie consiste à :

• Délivrer la proposition de valeur la plus pertinente, c’est-à-dire qui soit en lien avec le besoin et la culture du consommateur
• Dans les conditions économiques, éthiques et managériales optimales

Par exemple, ce que vit actuellement la marque DS Automobiles résulte du non-respect de ces fondamentaux stratégiques. « L’esprit innovant de Paris », clame la marque en Chine. Quel est le bénéfice immédiat pour le client ? Comment se représenter de façon simple et intelligible une telle promesse ? Résultat : une descente aux enfers dans l’un des marchés les plus dynamiques au monde où la marque DS Automobiles dispose pourtant d’un site de fabrication ultra-moderne d’une capacité de 200 000 véhicules (fruit d’une co-entreprise avec CAPSA) dans lequel la marque n’a assemblé que 4 000 véhicules en 2018.

Tout le contraire avec Audi : « Vorsprung durch Technik » – autrement dit « L’avance par la technologie » – indique très précisément l’ambition stratégique de la marque. On adhère ou non, mais au moins c’est parfaitement net et l’expérience proposée est claire : le meilleur de la technologie, dans tous les domaines – conception, fabrication, conduite, performances, etc. Et même si l’année 2018 aura été difficile pour Audi (ventes mondiales en recul de 3,5%) elle aura néanmoins été excellente en Chine (ventes en progression de 10,9%).

En synthèse : une stratégie gagnante résulte d’abord de la volonté de satisfaire totalement ses clients – où qu’ils soient. Pour cela deux conditions d’entrée sont requises : l’exacte connaissance de ses marchés et la capacité d’aligner ses moyens opérationnels à son ambition.

Clé n°2 : plan de transformation efficace

Pour être mis en œuvre de façon efficace, un plan de transformation passe par une feuille de route qui décrit les objectifs, jalons, ressources, processus et parties prenantes, en tenant compte de l’équilibre entre contraintes de court terme et impératifs de long terme.

Un plan de transformation centré expérience clients répond à quatre impératifs majeurs :

• Réalisme : évaluer correctement le potentiel d’une organisation à atteindre le niveau souhaité afin de modéliser un optimal atteignable dans le cadre réglementaire requis
• Attractivité : « embarquer » l’ensemble des parties prenantes – collaborateurs, bien entendu, mais aussi clients, partenaires, fournisseurs, sous-traitants
• Simplicité : même dans des environnements complexes, un plan de transformation doit être intelligible – piloté à la fois de façon globale (vision stratégique) et opérationnelle (par sous-ensemble ou processus)
• Temps : si l’évolution des organisations peut être rapide, elle n’est jamais instantanée. Atteindre les niveaux de maturité souhaités en termes technologiques, techniques et managériaux requiert un délai à ne pas sous-estimer

Voilà comment l’Agence régionale de santé (ARS) Bourgogne-Franche-Comté décrit son ambition stratégique : « Il s’agit de passer d’un système cloisonné à un système tourné vers un parcours patient fluide et de qualité. L’objectif est, avec un même montant de dépense, d’améliorer la qualité de vie des Français ».

Pour ce faire, trois axes de transformation ont été établis :

• Sensibiliser les partenaires à l’expérience clients : qualité et pertinence des soins ; rémunérations justes ; qualité de vie au travail
• Améliorer les processus : virage numérique pour promouvoir la dématérialisation ; simplifier le partage d’informations entre patients et professionnels ; développer la télémédecine
• Apporter une nouvelle organisation : renforcer la collaboration entre les professionnels ; faire que l’exercice isolé en cabinet devienne l’exception

Clé n°3 : collaborateurs au centre du dispositif

Les collaborateurs sont les meilleurs ambassadeurs de l’expérience clients lorsqu’ils adhèrent pleinement à la stratégie de l’entreprise et sont engagés à sa mise en œuvre. Pas d’autre issue que de construire une expérience collaborateurs optimale, autrement dit placer le collaborateur au centre du dispositif.

Pour ce faire, il conviendra de :

• Disposer de valeurs fortes : confiance, inclusion et éthique
• Se doter d’un management transparent et bienveillant qui propose des objectifs générant adhésion et engagement
• Mettre en place l’intelligence collective : une transformation n’est pas un exercice en solitaire ou théorique, mais fait appel à un ensemble des acteurs clés (internes et externes) à l’organisation ayant la volonté – et le plaisir – à travailler ensemble
• Accorder une autonomie de décision sur des périmètres identifiés : il est plus efficace de laisser la liberté de certaines décisions opérationnelles à ceux qui sont en contact direct avec le client

Flixbus est la start-up n°1 en Europe de bus longue distance avec le plus grand réseau européen : 2000 destinations sur 28 pays. L’entreprise a décidé de placer ses 1000 collaborateurs au centre son dispositif et cela débute dès son intégration par une préparation méticuleuse de son arrivée :

• Partage des objectifs à atteindre
• Utilisation des OKR (objectifs qualitatifs reliés à des résultats clés) pour que le collaborateur « se transforme en développeur ayant un impact sur le système de l’organisation »
• Automatisation des tâches à faible valeur ajoutée afin de simplifier la vie des collaborateurs
• Conditions de travail conviviales, aussi bien dans les bureaux que par l’ambiance générale qui règne au sein de l’entreprise

Clé n°4 : excellence opérationnelle

L’objectif est de gagner en agilité et en performance tout en proposant des produits adaptés aux particularités et exigences des multiples marchés de l’entreprise.

Ainsi, la stratégie de L’Oréal en matière d’excellence opérationnelle repose sur la maîtrise du triptyque coût-qualité-délai des trois processus clés :

• Conception : approche cross-fonctionnelle réunifiant l’ensemble de l’organisation, traitant ainsi simultanément les enjeux d’innovation, de performance, de sécurité, de qualité et de risques (le taux de lancement de nouveaux produits dépasse les 20%)
• Production : flexibilité et réactivité des 44 sites de production dans le monde dans lesquels le management de la performance a permis d’accroître l’efficacité industrielle
• Commercialisation : optimisation des flux, des routes, des stocks et des coûts de transport ; supply chain agile et digitale

Cette stratégie a des impacts très positifs : l’émergence de solutions pertinentes, répondant aux besoins de chacun des marchés, qui ont permis d’améliorer l’image de marque en optimisant le degré de satisfaction des clients (l’un des indicateurs clés est le nombre de réclamations – seulement 52 sur les produits L’Oréal à fin 2015).

Clé n°5 : KPI pertinents

Les KPI (Key Performance Indicator) ont deux particularités intéressantes : trop nombreux, ils ne permettent pas une vision globale d’une situation, et pas assez, ils portent l’attention sur des points trop souvent décorrélés de leur contexte.

Il s’agit donc de trouver la juste mesure. Dans une optique d’expérience, nous proposons trois groupes d’indicateurs :

KPI Clients

Une expérience clients réussie se mesure grâce aux trois indicateurs suivants :

• Nombre de clients nouvellement acquis 
• Nombre de clients fidélisés qui recommandent l’offre et en font la promotion (cf. NPS) – communauté de clients satisfaits qui recrutent naturellement de nouveaux clients
• Satisfaction clients – qui se mesure de façon globale et est affiné avec les critères spécifiques à chaque domaine d’activité (cf. CSAT)

KPI excellence opérationnelle

La mesure de l’excellence opérationnelle en matière de processus mis en place pour proposer une expérience clients optimale doit se placer dans une optique « industrielle ». Le but est de mesurer l’efficacité du triptyque coût-qualité-délai sur chacun des processus structurants afin d’accroître les revenus et baisser les coûts, par exemple :

• Meilleure fidélisation des clients existants : baisse du taux de départ des clients et allongement de la durée de vie moyenne d’un client
• Diminution du nombre d’insatisfactions : baisse du coût unitaire de rétention des clients existants et baisse des moyens alloués au traitement des insatisfactions

KPI collaborateurs

Pas de satisfaction clients optimale sans une véritable adhésion et un fort engagement du collaborateur. Pour cela, on mesurera sa satisfaction globale avec les cinq items suivants :

• Fierté d’appartenance
• Adéquation entre le souhait, le potentiel et la fonction
• Environnement de travail propice à l’épanouissement et à la performance
• Éthique managériale
• Rémunération

En conclusion

Réussir son expérience clients paraît finalement simple dans son principe : stratégie claire et adéquate, plan de transformation pertinent, collaborateurs moteurs et motivés, excellence opérationnelle et KPI adaptés. Mais le retour d’expérience – sans jeu de mot – démontre que cette démarche nécessite un savoir-faire avéré, à la fois dans sa définition et dans son application. 

Article rédigé en collaboration avec Isabelle Macquart, directrice associée du cabinet en stratégie et transformation Experience makers.