D’après le Futur of Jobs Report 2020 publié le 21 octobre 2020 par le World Economic Forum, la résolution de problèmes figure en tête de liste des compétences indispensables pour les années à venir.
Et notre actualité nous le confirme tristement… Qui parmi nous n’a pas à résoudre des problèmes inédits ou complexes, à trouver des solutions nouvelles que ce soit dans sa vie professionnelle ou dans sa vie privée ?
Et qui parmi nous a été formé à la résolution de problèmes complexes ?
Notre premier réflexe est donc d’aborder nos problèmes avec la démarche mathématique linéaire que nous avons apprise lors de notre scolarité, c’est-à-dire en recherchant les causes du problème à résoudre.
Si ce raisonnement mathématique peut être adapté lorsque le problème se situe dans un environnement simple et prévisible, il n’est malheureusement plus du tout adapté lorsque le problème à résoudre intervient dans un contexte complexe et imprévisible, comme l’est le monde dans lequel nous vivons.
Contrairement à ce que tendent à nous faire croire des méthodes comme le Lean 6 sigma, l’arête d’Hishikawa (aussi appelé diagramme de causes et effets), ou SPRI (Situation-Problème-Résolution-Information), l’identification des causes ne sera jamais la manière la plus directe ni la plus efficace de trouver une solution à une problématique qui surgit dans un environnement complexe et non-prédictif.
La recherche des causes présente certes trois intérêts :
- Trouver des « excuses » ou identifier des « coupables » ;
- Sortir d’un déni dans lequel nous sommes enfermé.es : si une cause flagrante nous saute aux yeux, il devient plus difficile de nier le problème ;
- Susciter de l’empathie et obtenir la confiance de la part de notre interlocuteur, le risque étant de ne jamais passer à l’étape de recherche d’amélioration (ce qui peut se produire en thérapie).
Mais en recherchant les causes, on fait abstraction de l’effet domino qu’il est impossible d’analyser tant il a engendré de complexités systémiques, empreintes de subjectivité. Dans tous les cas, au mieux, la recherche des causes nous fera perdre du temps, au pire, elle nous éloignera de la solution…
La manière la plus efficace de trouver une solution à un problème, de surcroit s’il est complexe et survient dans un contexte imprévisible, est de réfléchir à plusieurs et de manière systémique (et non pas seul.e, de manière linéaire comme lorsque nous résolvions un problème de mathématique), d’identifier les différentes parties prenantes (en veillant à ne pas en oublier) et d’analyser avec lucidité (c’est-à-dire en respectant leur subjectivité) les besoins et les objectifs actuels (et non pas leurs problèmes et encore moins les causes) de chacune de ces parties prenantes.
Il s’agit de laisser le passé pour se tourner vers le futur en regardant avec une lucidité la réalité présente, c’est-à-dire en intégrant les différentes représentations subjectives.
La visualisation ordonnée de la multitude des données collectées facilitera notre analyse. Elle nous évitera de malencontreux raccourcis d’analyses provoqués par nos inévitables biais cognitifs (par exemple, on accorde par défaut plus d’importance aux éléments qui confortent nos convictions ; la visualisation des différents points de vue minimise cet écueil).
L’objectif est d’identifier et d’analyser les besoins et les objectifs individuels et collectifs, puis d’identifier les convergences et les tensions, en s’efforçant d’être le plus proche possible de la réalité, aussi déplaisante soit-elle.
Il sera alors possible de formuler une problématique à résoudre (Comment faire pour atteindre A en tenant compte de B, C, D, etc…?) et de s’appuyer sur l’intelligence collective et la créativité pour trouver des solutions, qui devront être développées, challengées et confrontées à la réalité du terrain pour être améliorées.
Nous avons eu au début de ce second confinement un bel exemple de résolution de problème qui s’est mis en place de manière très spontanée, sans perte de temps à analyser les causes, tant l’enjeu était important pour ceux qui l’ont initiée.
Les petits commerçants, notamment les libraires, ne se sont pas questionnés longuement sur les raisons de l’arrêt de leur activité. Connaître les causes premières, identifier les responsables ou encore lutter contre des mesures discriminatoires ne leur aurait servi strictement à rien dans la mise en place à court terme de solutions pour leur survie économique.
Qu’ont-ils fait ? Se basant sur leur besoin essentiel (maintenir leur activité) ainsi que sur les besoins des différentes parties prenantes et en premier lieu de leurs clients (répondre à leurs demandes) mais également leurs fournisseurs (maintenir les circuits d’approvisionnement), ils ont intégré les contraintes, principalement la fermeture de leurs espaces de vente, et ils ont imaginé la mise en place du système « click and collect ». Ils ont ainsi fait preuve d’agilité en expérimentant des solutions créatives sans tergiverser inutilement, tout en les améliorant chaque jour selon les retours d’expériences.
De manière générale, posons-nous la question : lorsque nous avons dû résoudre des problèmes et prendre des décisions importantes, avons-nous agi par causalité (à cause de certaines choses) ou par finalité (pour atteindre quelque chose) ? Et, au final, quel principe de raisonnement a été le plus pertinent ?
Voici un autre article pour vous aider à résoudre vos problèmes complexes: Comment formuler de manière efficace une problématique à résoudre ?
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