Développement Et Restructuration De L’Entreprise

Quand l’entreprise patrimoniale connaît une passe difficile, deux questions se posent : quels leviers activer pour améliorer la rentabilité d’une manière générale et surtout, comment générer le cash opérationnel indispensable à la pérennité de l’entreprise ? Dans ce contexte de « restructuration » qui incite davantage à réduire les coûts, les dynamiques de croissance sont parfois oubliées. Comment réconcilier des dynamiques qui semblent antinomiques et dont la combinaison permettra de relancer la machine sur le long terme ? Comment réconcilier restructuration ET croissance dans une logique de développement pérenne ?

Bien comprendre les éléments de sa chaîne de valeur

Un marché difficile, une concurrence acharnée peuvent expliquer en partie les difficultés rencontrées par l’entreprise. Accepter que l’entreprise a sa part de responsabilité dans la situation de crise est le premier pas : l’entreprise, a-t-elle cherché à se renouveler au fil des années ? A-t-elle laissé s’installer certains dysfonctionnements internes dont les impacts ne sont plus négligeables ? Combien cela a-t-il coûté en cumulé ? Et combien cela va-t-il encore coûter si aucune mesure n’est prise. La chaîne de valeur interne est le premier élément que l’entreprise et ses actionnaires-dirigeants maîtrise ou, tout au moins, sur lequel ils ont un certain contrôle : bien comprendre les processus internes, identifier les dysfonctionnements, manques ou excès, simplifier et clarifier permet bien souvent d’accéder à des poches de rentabilité insoupçonnées.

Penser « incrémental »

En situation critique, les envies de grand changement sont tentantes : l’investissement qui permettrait de booster la productivité de la chaîne de production … sauf que l’entreprise n’en a pas les moyens ; le recrutement d’une nouvelle force commerciale pour aller chercher davantage ou d’autres clients … sauf que les moyens sont limités. Et si l’on considérait, l’espace d’un instant, des améliorations incrémentales à plusieurs niveaux ? A titre d’exemple, augmenter le nombre de prospects de 5%, le suivi de 2%, le nombre de propositions de 3% et la conversion de 5% aboutit à une croissance finale de 15%, montant qui paraîtrait inatteignable au global. En termes de cash opérationnel, un objectif d’amélioration légère de la rentabilité par le travail précédent sur les dysfonctionnements, quelques jours de délais de paiement supplémentaires (dans les limites de la légalité) peuvent également se combiner pour accroître sensiblement le cash. En un mot, quelles sont les petites actions tout au long de la chaîne de valeur et des processus internes, qui peuvent améliorer de façon incrémentale les éléments financiers et qui, cumulées, auront un impact notable ?

Activer à la fois les « drivers » de croissance et de réduction des coûts

Comme le fait remarquer Benoît Heitz, ancien directeur général du Groupe Eiffage, président d’ACH puis directeur général de Gagneraud Construction, « restructurer et développer vont de pair ». « Restructurer exclusivement, cela ne marche pas. Il faut raconter une histoire pour que les gens restent ». Pour restructurer en période de crise, l’entreprise pense d’abord à réduire la voilure. Instiller dès l’origine les relais de croissance contribue à maintenir la motivation. Et si les dirigeants pensaient aussi à développer autre chose, à aller sur un autre métier ? La mise en œuvre d’une logique de niches a ainsi permis à ce dirigeant de redresser et de quadrupler le chiffre d’affaires d’une entité en situation difficile.

Conseils pratiques de dirigeant

Quelques conseils pratiques partagés par M. Heitz :

• Travailler très vite la trésorerie
• Savoir exactement qui fait quoi et faire partir ceux avec qui cela ne fonctionne pas, en veillant à ce que « quand on fait partir quelqu’un, tout le monde le comprenne »
• Mettre sous tension la gestion

Enfin, peut-être cela peut-il être aussi l’occasion d’intéresser au capital pour construire ou re-construire une histoire commune.

Et si chaque actionnaire-dirigeant devenait autant un dirigeant de « temps durs » que de « temps de développement » au service de la pérennité de son entreprise patrimoniale.

Aude Latouche est associée-gérante du cabinet de conseil en cession-acquisition AL Corporate Advice. La particularité du cabinet est d’allier expertise d’affaires et techniques d’accompagnement au bénéfice du développement des entreprises patrimoniales clientes et de leurs actionnaires-dirigeants. Aude Latouche est, par ailleurs, administratrice de l’ACIFTE, association professionnelle de conseils en investissement financiers et transmission d’entreprises agréée par l’Autorité des marchés financiers, et Vice-présidente chargée de l’entrepreneuriat au sein de Professionnal Women Network Paris. Elle est diplômée de Centrale Paris, Sciences Po Paris et MBA Insead, et est certifiée en coaching et Programmation neurolinguistique (Praticien PNL)