Entreprise : 3 Valeurs Clés Pour Réussir

Voilà près de 5 ans que mon aventure entrepreneuriale a débuté dans la Tech RH. Plus de 500 RRH et DRH plus tard, et quelques frayeurs pour notre entreprise, certains schémas se dégagent. Des hauts et des bas, nous en avons connu ensemble avec l’équipe, avec même quelques très très bas ! Dans les bons moments comme dans les mauvais, il n’y a qu’une seule chose qui nous a soudés, voire sauvés : nos valeurs communes, forgées par 3 lois que nous avons instaurées très tôt.

Alors que certaines entreprises se construisent puis cherchent un socle de valeurs a posteriori, les nôtres étaient présentes dès le premier jour. Héritées directement du rugby, 3 lois ont forgé nos relations, nos produits, nos recrutements, notre communication, notre marque, et plus globalement notre culture d’entreprise. Dans un monde où toutes les règles connues volent en éclat, pouvoir se reposer sur un socle fondateur n’est pas du luxe !

Aucune organisation ne peut vivre simplement de bonnes intentions. Comme le rappellent les cours de stratégie, une entreprise vaut avant tout par sa proposition de valeur et son modèle économique. Sur le papier, c’est top. Mais derrière la proposition de valeurs, ce sont des produits ou des services, pour lesquels il faut des humains à la conception, au développement et à la maintenance. Et derrière le modèle économique, ce sont encore d’autres humains, pour concevoir ce modèle et assurer la vente notamment. Et par dessus, il faut d’autres humains pour coordonner tous ces humains. 

Depuis quelques années, les grandes entreprises se mettent l’une après l’autre à l’employee centricity : marque employeur, expérience candidat, expérience collaborateur. Il est question de talents. Comment mieux les attirer ? Puis comment mieux les retenir ? Et surtout, comment mieux les développer, pour qu’ils créent toujours plus de valeur plus longtemps ?

Alors que la dernière étude sur le bien-être au travail montre que le sens au travail est désormais le principal moteur de motivation des collaborateurs en entreprise, j’ai rencontré peu d’entreprises mettant au premier plan de leur stratégie la valeur immatérielle du ‘sens’ qu’elle crée pour la société, et la valeur perçue pour leurs collaborateurs. Il faut le reconnaître, c’est très difficilement mesurable, et pas nécessairement évident pour tout le monde. Et c’est d’ailleurs probablement la raison pour laquelle la majorité des entreprises très financiarisées n’ont pas spécifiquement priorisé cet aspect. On n’améliore durablement que ce que l’on mesure, et pour lequel on accorde de la valeur.

L’actif le plus stratégique d’une organisation à long terme, c’est son capital humain.

Et, bien que très proche du sujet du capital immatériel des organisations, il est plutôt question ici de revenir sur notre expérience,  et comment 3 valeurs très simples ont permis de réaliser de vrais miracles au cours des dernières années. Alors que le goût de la performance nous a permis d’exécuter notre vision de manière toujours plus pragmatique et ambitieuse, la bienveillance et l’engagement se sont révélés le ciment de l’équipe et du projet, critique dans les moments difficiles, jouissif dans les meilleurs moments, et tout simplement rassurant au quotidien.

PERFORMANCE : pas de salut sans résultat

La performance se définit comme un succès. En entreprise, c’est donc l’atteinte ou le dépassement des objectifs fixés. C’est la base. Tous les efforts du monde ne valent rien s’ils ne produisent pas de valeur, par définition ! Derrière la notion de performance, se cachent la notion d’efficacité et d’efficience, et également la notion de performance sociale et de performance économique. Alors que l’efficacité concerne ‘simplement’ le fait de créer de la valeur ou d’atteindre les objectifs fixés, l’efficience est bien plus intéressante, dans la mesure où elle concerne la quantité de ressources nécessaires pour y parvenir. Concrètement, si pour créer une solution, il vous faut deux fois moins de temps et de moyens que votre concurrent, vous êtes alors plus efficient que lui. Lorsque l’on connait la criticité de l’agilité dans une start-up, la messe est dite !

Combien de fois cette valeur, devenue un réflexe, nous a évités de perdre un temps et des ressources considérables au sein de l’entreprise. En se posant les simples questions « Quel est le meilleur ratio qualité/coût pour ce que nous cherchons à faire dans un temps record ? », nous avons appris à prioriser et trancher, et reconnaître également nos limites. Pour tout le reste, il y a le bon sens, l’expertise et les métriques.

Il faut 9 mois à une femme pour mettre à terme un bébé. Mettre 9 femmes n’y changera rien. Certaines choses prennent du temps.

Et c’est à ce moment qu’entre en compte le mode choisi en matière de management, non pas centré sur les tâches, mais sur les objectifs. Steve Jobs le répétait souvent, on n’embauche pas des gens intelligents pour leur dire quoi faire ni comment faire. On embauche des gens pour une performance attendue, et on les promeut pour une sur-performance délivrée. L’organisation a des objectifs, et chaque collaborateur doit se coordonner et être coordonné pour les atteindre. L’organisation donne les moyens à chacun d’atteindre ses objectifs, et ce sont les résultats qu’elle mesure, ne s’intéressant aux tâches que pour mieux accompagner le collaborateur. C’est en cela que la performance est une valeur à part entière : elle mène à repenser en profondeur les pratiques.

Chez nous, nous avons mis en place, comme dans toute entreprise, un certain nombre de mesures qualitatives et quantitatives de la performance. Certaines de ces mesures sont collectives, tandis que d’autres sont individuelles. Comme dans un sport d’équipe, la performance durable nécessite une parfaite coordination de ces deux dimensions. Sur cette partie, je considère que nous fonctionnons comme toute entreprise structurée : les commerciaux ont des objectifs trimestriels de ventes, les développeurs informatiques ont des objectifs en sprints de deux semaines, les communicants ont des objectifs mensuels de visibilité, etc.

Mais ce seul aspect économique de la performance ne nous satisfaisait pas. A cela nous avons donc rajouté le volet de performance sociale, indissociable selon nous de toute création de valeur. Ainsi, chaque mois nous animons à tour de rôle des ateliers d’aide à destination de chercheurs d’emploi. Nous organisons chaque année un salon destiné au développement personnel et professionnel, en sollicitant de nombreux professionnels de nos réseaux pour accompagner le temps d’un échange des actifs curieux ou en plein doute sur leur avenir. Bien entendu, nous comptons sur ces ‘ambassadeurs’ pour véhiculer notre marque et promouvoir nos solutions, mais nous avons choisi pour cela la voie de l’entreprise qui rend service, celle qui aide. 

BIENVEILLANCE : la clé de la confiance

Littéralement, la bienveillance est la disposition affective d’une volonté qui vise le bien et le bonheur d’autrui. Il ne s’agit donc pas ici de le prendre sous son sens strict, et il est plus intéressant d’y voir la notion de ‘bénévolence’, empruntée au latin benevolentia.

La bienveillance est l’élément central qui conditionne la transparence et la confiance, et surtout la performance à long terme d’une organisation, autant que l’exécution efficiente à court terme. L’OCDE a récemment mis en avant le besoin critique de favoriser certaines compétences dans l’éducation, pointant leur importance majeure dans la performance professionnelle, et plus globalement dans la valeur ajoutée des humains face aux machines. On parle des 4C, pour la créativité, l’esprit critique, la communication et la coopération. Chacune de ces compétences ne peut s’exprimer favorablement dans une organisation sans confiance. Et la confiance ne peut émerger sans bienveillance.

Il existe plusieurs dimensions de bienveillance : envers soi-même, envers les autres collaborateurs, envers l’entreprise et ses objectifs, et envers les parties prenantes (fournisseurs, clients, candidats, etc.).

Elles sont toutes liées, et toutes aussi importantes. Tout comme la performance, la bienveillance en entreprise détermine en profondeur les modes d’interaction des individus au sein d’une organisation. C’est le principe de la ‘critique constructive’, ou celui du ‘droit à l’erreur’, ou encore de la qualité de vie au travail.

La bienveillance envers soi-même est la première marche du développement personnel. Si vous ne voulez pas votre propre bien, il sera plus difficile de trouver des personnes qui le veulent pour vous. Etre bienveillant envers soi-même, c’est avoir à coeur de se préserver dans l’atteinte des objectifs, et dans les tâches réalisées pour y parvenir. C’est refuser tout ce qui va à l’encontre de ses propres principes et de son éthique, tout en étant conscient de la ‘norme sociale’ attendue, c’est savoir déconnecter du travail le soir et le weekend, c’est considérer qu’un travail et une entreprise, aussi passionnant soient-ils, ne devraient jamais mettre en péril notre santé physique ou mentale.

La bienveillance envers les autres part du principe que les autres ne vous veulent pas de mal, et que les relations doivent être protégées à tout prix, autant que les objectifs et l’organisation. Etre bienveillant, ce n’est pas être un bisounours qui aime tout le monde, c’est simplement donner aux autres la place, le respect et l’attention qui leur sont dus, tant que cela ne perturbe pas significativement l’atteinte des objectifs. Et lorsque l’atteinte des objectifs est compromise par certains, faire en sorte d’y remédier dans le plus grand respect de ces personnes.

La bienveillance envers les objectifs et l’entreprise est liée étroitement à la valeur de performance. Toute personne présente dans une organisation n’y a sa place que par la valeur qu’elle est censée y créer. Au sein d’une organisation, chacun devrait avoir à coeur le succès de l’entreprise, et donc un investissement individuel dans ce sens, tant que cela n’entre pas en conflit avec la notion de bienveillance envers soi-même (pas de burnout !!).

La dernière dimension de la bienveillance est trop peu souvent considérée avant que les ravages dus aux négligences ne se fassent sentir. La bienveillance envers les parties prenantes est un enjeu clé du succès dans le temps des organisations. Parce que l’image renvoyée est positive, et que cela rejaillit sur la marque, ainsi que sur la ‘marque employeur’. Autrement dit, cela donne plus facilement aux gens l’envie d’acheter vos produits, et de travailler chez vous. Qui peut faire l’économie de cela de nos jours ? Le meilleur client et le meilleur candidat sont ceux qu’il n’est pas nécessaire d’aller chercher.

Comme de plus en plus d’entreprises nous avons remplacé l’évaluation annuelle par un rituel mensuel, dérivé de la méthode Google des OKR (Objectives & Key Results). Chaque trimestre, chaque personne se fixe des objectifs qualititatifs. A priori rien de très novateur. A cela près que les objectifs concernent le développement personnel de chacun. En effet, chaque collaborateur identifie les trois aspects le concernant qui sont le plus limitants pour le développement de l’entreprise. Suite à quoi il prend des engagements pour s’améliorer au cours du trimestre. Et chaque mois, ces ‘limites’ et ‘engagements’ sont présentés en réunion d’équipe, puis debriefés lors de ‘1 to 1’, des face à face entre un collaborateur et un autre, choisis de manière aléatoire. 

Derrière ce système, une philosophie : le développement dans le temps d’une organisation est directement lié au niveau de développement personnel de ses collaborateurs.

ENGAGEMENT : le sens du travail

Avant même d’avoir des statuts ou des bureaux, nous avons formalisé notre mission d’entreprise : permettre au plus grand nombre de s’épanouir professionnellement. Avec l’intime conviction que des personnes épanouies sont plus susceptibles de venir en aide aux autres, pour une société plus solidaire et responsable. Nous éditons des logiciels innovants destinés au monde des ressources humaines, mais le faisons avec l’envie de changer le monde, et la passion de croisés. Nous n’avons jamais pu concevoir l’entreprise sans un engagement fort. C’est probablement pourquoi les profils de nos collaborateurs sont atypiques et parfois exceptionnels. Mais nous sommes également convaincus que la plupart des gens portent en eux la graine de l’engagement, qui ne demande qu’à germer et fleurir dans la bonne serre. 

Le rituel instauré en interne sur le développement personnel de chacun, permet à vitesse humaine de favoriser le ‘dépassement durable’, autrement dit l’émergence et la croissance du talent dans le temps. Cette manière de concevoir le dépassement en entreprise, a pour effet de générer une motivation et une créativité exceptionnelles : en faisant du bien à l’entreprise, on se fait du bien à soi, et inversement. L’engagement bénéficie directement de la bienveillance, et autorise en ce sens une grande liberté d’action de chacun. Nous ne parlons même pas du ‘droit à l’erreur’, mais simplement de l’essai. Avec des règles claires : quand on essaie, on évalue au mieux en amont les chances de succès, on prend des risques raisonnables, et lorsqu’on échoue, on cherche à comprendre pourquoi, et faire en sorte de ne jamais échouer deux fois pour la même raison.

L’échec est acceptable, voire recommandé. C’est échouer deux fois pour les mêmes raisons qui n’est pas permissible.

Plus tôt, j’ai pris l’exemple de la graine qui ne demande qu’à germer et fleurir dans la bonne serre. L’entreprise d’aujourd’hui et demain ressemble certainement plus à une serre qui développe des talents, qu’à un four à charbon qui utilise des ressources. La performance économique demande désormais beaucoup de créativité, d’esprit critique, de coopération et de communication. Pour émerger, ces compétences ont besoin d’un environnement sain favorisant la confiance à travers la bienveillance, et d’un sens fort et soutenu, favorisant l’engagement, et agissant comme un accélérateur et un exhausteur de talent !

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