En France, 5 400 ETI emploient près de 3,4 millions de salariés (METI, 2021). E l les ont l a particularité, par leur taille, d’évoluer dans un environnement qui les confronte aux mêmes défis que les grandes entreprises, mais avec des moyens plus limités. Face aux enjeux que cela engendre, comment construire en tant que dirigeant sa prise de décision et gouvernance pour nourrir la vision stratégique de son ETI et en tirer un véritable avantage compétitif ?
Être une ETI aujourd’hui, c’est faire face à de nombreux défis, notamment celui de réussir sa transition écologique et numérique, tout en restant performant et compétitif. Seule la collégialité dans la prise de décision peut permettre, par la diversité des points de vue, d’apporter des réponses constructives et durables. Cela se révèle particulièrement utile en mêlant des profils issus de parcours professionnels, d’âges, de genres ou niveaux d’expériences différents.
Instaurer une telle pluralité tout en embarquant ses équipes dans cette dynamique implique de donner sa place à la parole du « non-expert » tout en écoutant les arguments de l’expert. Par leurs avis différents, ils s’apporteront indéniablement un point de vue croisé riche, porteur de confiance entre les équipes et d’une forte valeur ajoutée pour la stratégie de l’entreprise.
Lorsqu’il s’agit de prendre une décision importante, croiser les avis de son équipe de direction est essentiel au bon fonctionnement de l’entreprise. Choisir le moment idéal avec une équipe réceptive à cet échange reste néanmoins un défi pour rendre cet exercice constructif. En plus de pouvoir compter sur les équipes, des solutions existent pour aider les dirigeants dans leur prise de décision.
C’est le cas des clubs de pairs qui permettent des échanges d’expériences et de bonnes pratiques.
Enfin, recourir à des outils de développement comme le MBTI (outil de compréhension de la personnalité) peut également se révéler bénéfique et permettre une meilleure capacité d’écoute et cohésion au sein de l’équipe dirigeante.
Avec sa structure si particulière, l’ETI bénéficie d’un capital qui se veut patient et raisonné. Il a notamment la capacité de supporter des investissements dans la durée. Cette politique permet ainsi aux décisionnaires de plus facilement se projeter dans le futur et ainsi de trouver des solutions pérennes. En parallèle, les ETI jouissent d’une certaine agilité là où les process peuvent être plus longs dans de grands groupes. Cela permet plus de rapidité dans la mise en place de projets considérés comme structurants.
Dans le contexte actuel, les transformations demandées aux ETI sont profondes et nécessitent de l’anticipation. Grâce à son modèle long-termiste et agile, l’ETI peut assurer plus sereinement les transitions, qu’elles soient environnementales, sociales ou technologiques.
Pour demain, les prochains défi s qui attendent ces structures concerneront essentiellement leur modèle de gouvernance. La pluralité des profils au sein des équipes dirigeantes serait la clé de leur agilité. Mais savoir réfléchir le temps d’après et innover en misant sur de nouveaux projets, c’est aussi ce qui fait la force des ETI.
Tribune rédigé par Caroline Haquet, Membre du Management Board – DRH du Groupe Manutan
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