TRIBUNE | Accompagner une entreprise en développement est un challenge passionnant pour un DRH. Sa mission est large : recruter, former et motiver des talents, bien sûr ; mais aussi construire un climat social positif, renforcer la culture d’entreprise, développer la marque employeur, et améliorer sans cesse process et outils.
Par Leslie RABOISSON-LOUPOFF, Directrice des Ressources Humaines, Groupe Cyrus
Quand le développement passe par une acquisition, ces défis sont multipliés. Une opération de croissance externe est avant tout une histoire de rencontres, d’hommes et de femmes qui porteront ensemble une nouvelle ambition. Pour que cela réussisse, ils doivent partager des valeurs communes ; et pouvoir s’apporter mutuellement expertise et compétences.
Après l’évaluation des synergies, étape clé pour décider de la pertinence d’une acquisition, les Directions Financière et Juridique entrent en scène. Elles conduisent l’audit d’acquisition, dont le volet social constitue un chapitre capital. Chaque société arrive avec son organigramme, sa politique sociale, son architecture de rémunération et d’avantages sociaux, sa convention collective. Or, aujourd’hui plus qu’hier, les salariés expriment des inquiétudes : quelle sera ma place dans le nouvel organigramme ? Que prévoit mon nouveau contrat de travail ? Vais-je perdre des avantages ? Quid de ma rémunération ? Mon lieu de travail sera-t’il aussi agréable et proche de chez moi ? Est-ce que je ne vais pas y perdre ?
Bien connaître le point de départ est indispensable pour dessiner le chemin critique.
En effet, à partir de la phase de closing, tout doit être rapidement harmonisé : contrats de travail, politique de rémunération, accords d’entreprise, protection sociale et prévoyance. Tout en veillant à la parité, la mixité, la diversité.
La solution de facilité serait de tout aligner sur le plus avantageux, évidemment. Mais une opération de croissance externe a vocation à se faire sans augmentation mécanique de la masse salariale ni des avantages octroyés. Le DRH doit œuvrer à construire des équilibres subtils.
Primordiale pour le succès d’une croissance externe, cette étape sociale suppose de construire un dialogue ouvert, ce qui nécessite une écoute active. Chef de projet, le DRH doit décrypter les non-dits et anticiper les éventuelles difficultés, se faire messager entre le management, les business units, les salariés et leurs représentants.
Les enjeux sont capitaux : créer les conditions de l’adhésion de chaque collaborateur à la stratégie du nouveau groupe et à sa façon de travailler, mais aussi et surtout rassurer des salariés qui vivent un changement important dans leur carrière. Tout ceci requiert beaucoup de minutie, de recul, et de la concertation avec tous les acteurs du groupe.
La gestion de ces défis est aujourd’hui plus complexe, sophistiquée. Le management par l’autorité a laissé place à l’adhésion, au consensus. Le DRH doit aller au-devant des salariés, sur le terrain. Chacun attend une information transparente et lisible sur les changements à venir. Beaucoup souhaitent être impliqués dans les décisions d’organisation. En première ligne sur la construction du consensus social, le DRH doit s’engager personnellement.
Toutes ces étapes doivent être franchies dans un agenda souvent très contraint. Alors que, du point de vue RH, le match se joue avant le jour J. Et que, pendant tout ce temps, la croissance organique se poursuit !
Comment savoir si une fusion est réussie sur le plan social ? Bien que chaque acquisition soit différente, il y a des points essentiels à retenir. L’intégration doit être fluide et rapide, car les phases de transition sont souvent anxiogènes et génératrices de tensions.
Dans les mois qui suivent, la réussite suppose aussi que chacun ait bien trouvé sa place. S’ils sont bien impliqués et sentent rapidement une configuration stabilisée, les collaborateurs resteront concentrés sur leur développement et leurs objectifs. Condition sine qua non pour que les synergies quantifiées lors de l’audit puissent se vérifier. Nécessaire, aussi, pour que le turnover reste modéré et que le nouveau groupe garde des équipes performantes.
La réussite repose enfin sur l’acceptation que les choses ne se passent pas exactement comme prévu. La copie parfaite, sans déceptions ni frustrations, n’existe pas. Le DRH doit être force d’anticipation et de proposition.
Une fois cette phase de transition achevée, il doit encore œuvrer à la qualité du climat social et au renforcement de la culture commune.
Puis il pourra enfin souffler un peu. Avant la prochaine opération !
Leslie RABOISSON-LOUPOFF, Directrice des Ressources Humaines, Groupe Cyrus
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