Comment Repenser Efficacement La Formation Et Les Compétences

Où est ce grand renouveau de la formation que le marché avait promis il y a quelques années ? On nous annonçait de grandes révolutions, et un monde de la formation repensé et transformé à jamais. En lieu et place, qu’avons nous eu ? Les MOOC, et, magie du marketing, le blended learning, une autre manière d’expliquer qu’on ne dématérialise tout. Bref, le monde de la formation s’attache encore à délivrer un contenu, alors qu’il devrait viser l’acquisition de compétences stratégiques pour l’entreprise.

Pourtant, bien conçue, la formation peut servir de clé de voûte de la transformation des organisations, ce cheval de bataille que montent les dirigeants depuis plusieurs mois. Au travers de cet article, ce sont 3 grands leviers qui sont proposés pour faire de la formation une arme capable de considérablement renforcer la compétitivité, la résilience et l’intelligence d’une organisation. Certains dépendent directement de l’organisation, d’autres un peu moins !

Retour vers le présent des compétences et de la formation

2017, la guerre fait rage. Pas l’une de ces guerres avec des armes à feu et des théâtres d’opérations sanglants, plutôt une guerre silencieuse entre l’ensemble des corporations mondiales. Leur enjeu : la compétitivité. Développer des avantages concurrentiels qui leur permettront de régner sur les marchés. Pour y parvenir, elles suivent déjà depuis quelques années les mantras des nouveaux gourous : ceux de la transformation digitale. Convaincues que c’est la clé de leur salut, il n’est désormais plus question que de digital. Certes, c’est l’année où le grand virage s’amorce, une réelle prise de conscience des vrais enjeux. Mais à ce moment de l’histoire, nous en sommes encore loin. La formation présente principalement deux grands aspects : la transmission de l’information, et l’assimilation de la connaissance. 

Alors que le digital a permis progressivement de faire chuter à un coût proche de zéro la transmission de l’information, force est de constater que le marché a investi relativement peu de moyens sur les leviers d’assimilation de la connaissance. On parle ci et là de gamification (ou ludification), de micro-learning, mais très peu ont pour le moment une approche structurée et exhaustive, et ils n’ont pas encore les faveurs et l’écoute qu’ils mériteraient. La notion de compétence elle-même est bien plus complexe que ce que les organismes de formation veulent bien proposer dans leurs catalogues. La technologie permet aujourd’hui d’appréhender cette complexité, et il est grand temps de passer à une nouvelle industrie de la formation. 

En 150 ans, la formation a très peu évolué, et le saut à faire pourrait être comparé à celui qui a eu lieu entre la calèche et la voiture motorisée. Lorsque l’on a voulu une calèche plus sûre et plus rapide, il n’a servi à rien d’y rajouter des centaines de chevaux, il a fallu une invention comme le moteur à explosion. Et tout comme on peut personnaliser sa page Facebook, sa voiture ou ses chaussures de sport, on devrait aujourd’hui pouvoir sa formation, en fonction de nos préférences, de nos besoins et de nos contraintes.

Un saut… quantique, qui commence par bien distinguer les grands types de compétences, identifier les modes d’apprentissage préférés, intégrer la notion d’affordance, et reconnaitre ces nouveaux modes tout en mesurant leur impact réel. Un programme qui est à mener à tous les étages, mais que pourraient d’ores et déjà s’approprier les universités d’entreprises, en quête de renouveau depuis quelques années.

Segmenter les compétences par types

Toutes les compétences ne se ressemblent pas, et ne s’acquièrent pas de la même manière : on n’apprend pas le métier d’électricien comme on développe la créativité, ni comme on développe le leadership. En termes de neurobiologie, la mobilisation de ces différentes compétences ne correspond pas aux mêmes processus. Quand certaines relèvent de l’habitude, ou du fait de savoir, d’autres relèvent de la capacité à s’adapter par exemple. De manière extrêmement grossière, on parle généralement du cortex pariétal pour les actes liés aux habitudes, et du cortex frontal pour les actes relevant de l’adaptabilité, ou des aptitudes cognitives en d’autres termes. Le monde de la formation a notamment beaucoup à faire pour s’améliorer sur ce point !

On peut ainsi distinguer au moins quatre grands types de compétences :

• Techniques : les compétences techniques sont les fameuses compétences métiers. Ce sont celles qui correspondent à un savoir ou un savoir-faire particulier. C’est évidemment la catégorie la plus représentée aujourd’hui dans le monde de la formation, de très loin : savoir conduire un engin élévateur, savoir parler une seconde langue, maitriser les techniques commerciales, maitriser un logiciel, etc. Dans un futur proche, le recrutement s’affranchira en grande partie de ce type de compétences. En effet, si on mise sur la capacité à apprendre plutôt que sur la possession d’un savoir, alors on peut former à quasiment n’importe quoi ! De plus en plus d’entreprises favorisent cette approche, mais encore trop souvent pour des raisons de pénurie de compétences sur le marché. Il faut que bien un début pour montrer que c’est possible. Et à ceux qui rétorqueront que certains métiers sont trop spécifiques, je les renvoie aux exemples des industries du nucléaire ou du transport, qui forment régulièrement des personnes sans aucun bagage, à des métiers extrêmement pointus.

• Comportementales : les compétences comportementales pourraient se résumer par la notion de traits de personnalité. L’apparition de nombreux nouveaux métiers ces dernières années a poussé les entreprises à s’intéresser à d’autres aspects que les compétences techniques. Le marché s’est ainsi mis en quête d’un nouveau graal : les soft skills. A cela près que derrière cet anglicisme, on y fourre à peu près tout ce qui n’est pas technique, sans vraiment le définir. Avant d’aller plus loin, rappelons qu’il existe plusieurs types de compétences , et qu’il n’y a rien de tel qu’une simple distinction entre hard skills et soft skills. Derrière cette notion de soft skills, se cachent en réalité les 3 types de compétences qui ne sont pas techniques (comportementales, cognitives, citoyennes). Pour en revenir donc à la personnalité, elle touche aux comportements naturellement préférés par les individus. Certains seront plutôt extravertis, d’autres consciencieux, etc. Vous connaissez la chanson. La grande erreur sur ce sujet réside dans la croyance que la personnalité peut prédire la performance. C’est tout simplement faux en l’état, tant le sujet est bien plus complexe. La personnalité à elle seule n’a aucun caractère prédictif de la performance. Il faut plutôt voir la personnalité comme une sorte de stimulant ou d’inhibiteur selon les cas. En d’autres termes, elle permet aux autres types de compétences de s’exprimer, et ce au profit ou au détriment de l’objectif à atteindre. La personnalité est donc importante pour déterminer une affinité par rapport à un poste ou une équipe, mais pour le reste, il faut regarder plus loin, du côté du cognitif par exemple.

• Cognitives : il s’agit là d’un terme peu répandu, mal connu et bien ignoré par les professionnels des Ressources Humaines, et même  de la formation. Si vous faites l’exercice de demander à 10 professionnels de la formation une définition de compétence cognitive, je fais le pari que moins de 3 sont en mesure de répondre de manière adéquate. Et pourtant, le cognitif est le propre de notre capacité à apprendre, à réfléchir et à interagir. C’est ce qui détermine notre capacité à assimiler et à s’adapter. A priori pas vraiment inutile quand on parle de formation ! Il existe au moins quatre compétences cognitives clés, reconnues par l’OCDE et le World Economic Forum comme la clé de la valeur ajoutée des humains au sein des organisations : la créativité, l’esprit critique, la communication et la coopération. On les appelle plus communément les 4C, faisant partie des Compétences du 21è siècle. Toute organisation devrait investir massivement sur la formation à ce type de compétences, tant la capacité des collaborateurs à s’adapter est critique dans cette période de transformations majeures. Tout en restant conscient qu’il ne s’agit pas d’une simple formation avec slides powerpoint. L’Institut du Neurocognitivisme propose une réponse crédible sur le sujet.

• Citoyennes : Ce sont les compétences qui permettent de savoir vivre ensemble, en société. Les compétences citoyennes ne sont pas des compétences au sens strict du terme. Il s’agit plutôt de ‘composites’, autrement dit d’agrégats de compétences formant ensemble une nouvelle compétence : éthique, leadership, bienveillance. Il est bien plus complexe de les mesurer et de les développer, car elles font appel au mélange de compétences de plusieurs types. L’éthique, par exemple, relève tant de la connaissance de repères sociaux, que de la capacité à évaluer ou anticiper une situation donnée, que d’une préférence de comportement qui peut varier selon les individus. A mon sens, le développement des compétences citoyennes dans le monde professionnel relève autant de la formation au sens propre du terme, que d’une sensibilisation au quotidien, et une incitation à respecter ces comportements, dans les objectifs liés à une prime par exemple. Avec un bémol sur le fait que la manière de les évaluer est encore relativement difficile à objectif. Cela passe donc nécessairement par une exemplarité de la gouvernance et des dirigeants.

Evoluer vers une formation contextualisée et affordante

Deux notions importantes dans ce sous-titre : la contextualisation et l’affordance. La contextualisation est le fait de tenir compte des contraintes, besoins et préférences de chacun dans la formation, et ce, tant dans le mode de transmission que dans la manière d’assimiler les connaissances. Alors que certains seront très à l’aise avec l’industrie classique proposant un intervenant ou un support, d’autres auront besoin de toucher, manipuler physiquement des objets, et d’autres encore auront besoin d’une approche maïeutique, leur permettant de créer par eux-mêmes un chemin vers cette nouvelle connaissance. Chaque personne a un mode d’apprentissage privilégié, et surtout un état de connaissances et d’aptitudes qui lui sont propres.

Avant, il était courant de dire d’une personne qu’elle n’était pas scolaire. Demain, j’espère que nous dirons que c’est le mode de formation qui n’est pas adapté à cette personne. On peut contextualiser le support : un intervenant, un MOOC, un jeu, un livre. Et on peut contextualiser le contenu. C’est ce que propose par exemple l’adaptive learning, ou apprentissage adaptatif, dont les solutions permettent d’adapter le contenu et les challenges proposés en fonction du niveau et de la vitesse d’assimilation de l’apprenant. Dans ce cas là, on peut parler de révolution de la formation : apprendre à son rythme, et à sa manière.

Vient ensuite la notion d’affordance. Vous n’avez eu aucune formation ni manuel pour apprendre à utiliser Facebook, Twitter, ou AirBnB. Vous avez appris seul-e, et parfois accompagné de personnes sachant déjà l’utiliser. Mais aucun spécialiste n’est venu chez vous pour cliquer à votre place ! Pourquoi est-ce qu’il devrait en être autrement pour tous les sujets propres à l’entreprise ? L’affordance est littéralement la capacité d’un objet à suggérer son propre usage. C’est en quelque sorte l’évolution naturelle de l’ergonomie. Quand l’ergonomie répond à un ensemble de règles supposées faciliter et fluidifier des comportements d’utilisation, l’affordance va encore plus loin, en donnant d’emblée suffisamment d’indications pour ne pas se demander l’utilité de ce qui nous est présenté. La chaise, par exemple, est un objet extrêmement affordant. On comprend tout de suite à quoi elle peut servir.

Ainsi, l’étape ultime de la formation est sans aucun doute de la rendre affordante : accessible et fluide au point de ne faire subir aucune résistance ni contrariété à ses utilisateurs, et capable d’embarquer tous ceux à qui elle est proposée. En suivant d’abord des principes d’ergonomie de la formation, puis en allant plus loin avec des processus de gamification,on tend vers une formation plus affordante. 

Reconnaitre et mesurer l’impact des formations 

Malgré certaines avancées récentes, la reconnaissance légale est aujourd’hui le principal frein à l’évolution du monde de la formation, en France notamment. Pour être reconnue au plus haut niveau dans notre pays, une formation doit être validée par le RNCP, le Registre National des Capacités Professionnelles. Il s’agit d’un organisme public en mesure de certifier qu’une formation est effectivement capable de délivrer un certain nombre de compétences. Les formats de reconnaissance sont relativement pré-définis, et tout ce qui sort un peu trop du cadre ne peut prétendre au sésame. La Validation des Acquis d’Expérience, ou VAE, est quant à elle une grande avancée dans la reconnaissance des compétences, qui mérite d’être plus largement utilisée, et simplifiée. Et c’est probablement là que réside la clé : s’intéresser aux compétences acquises bien plus qu’aux formations, et surtout être en capacité de mesurer l’impact sur l’employabilité et la performance grâce ces compétences nouvellement acquises.

La mesure et la reconnaissance sont donc directement liées, et il ne sera pas réaliste d’avancer sur le sujet de la reconnaissance tant que la mesure de l’impact des formations ne sera pas mieux définie. Aujourd’hui, on mesure la qualité d’une formation en évaluant l’intervenant, la qualité de la salle ou la qualité du déjeuner. On doit pouvoir faire mieux, non ?

Et surtout, plus en lien avec l’objectif de la formation : permettre aux apprenants d’acquérir de nouvelles compétences, qu’elles soient techniques, comportementales, cognitives ou citoyennes. Une formation ne doit être considérée comme utile que dans deux cas : lorsqu’elle permet d’infléchir la courbe d’évolution professionnelle d’un individu, et lorsqu’elle permet d’améliorer les performances d’un individu à un poste donné.

On peut alors parler de portée de la formation, qui serait plutôt immédiate, ou plutôt projective. Pour réaliser une telle mesure à grande échelle, nous pourrions créer une sorte de Trip Advisor de la formation, qui permettrait à chacun d’évaluer à posteriori une formation selon l’impact qu’elle a eue. Les formations ayant l’impact le plus significatif bénéficieraient de la reconnaissance à terme des pouvoirs publics, et notamment des droits au financement permis par le DIF et le CPF. Une autre mesure pourrait être faite sur un plan plus statistique, en observant les inflexions de parcours de carrière de toutes les personnes ayant suivi des formations financées, et pour lesquelles ces données pourraient donc être disponibles avec un peu de bonne volonté. Dans le respect de l’utilisation des données, cela va sans dire !

Avant d’aller plus loin…

Derrière ces trois leviers proposés pour rénover l’industrie de la formation, une information en filigrane à peine masquée, relative à l’opacité de cet univers en France, encore en 2017. Car si toutes les technologies sont prêtes ou presque pour mener à une formation catégorisée, contextualisée, affordante, et mesurable, nous évoluons dans un système d’acteurs dont la survie dépend en grande partie des choix qui seront faits dans les prochaines années en matière d’objectifs de la formation. Il s’agit là d’une réalité tant économique que politique qui ne saurait se lever en quelques lignes. Il sera question de courage politique au plus haut niveau, et de compromis à tous les étages, pour inventer une nouvelle économie de la formation, basée sur l’investissement massif et intelligent dans notre capital humain.