Comment prospérer à l’heure du numérique ?

Pour devenir une entreprise prospère de l’ère numérique, il est important de prêter attention à l’expérience client, de fournir des produits et des services qui ajoutent de la valeur, de fonctionner comme un réseau interactif de compétences et de maîtriser les écosystèmes et les plateformes.

Pourtant, la partie la plus difficile du parcours pour prospérer à l’heure du numérique est souvent de se libérer des processus et systèmes hérités qui ralentissent, voire empêchent, la réalisation de ces étapes positives. Ironiquement, la technologie numérique peut être à la fois le principal catalyseur et la principale contrainte.

Se libérer de l’ère industrielle

La plupart des entreprises qui entreprennent une transformation numérique doivent se libérer des modèles et processus commerciaux de l’ère industrielle. Les entreprises doivent arrêter les travaux stratégiques qui ne mènent pas à un avenir numérique, même s’ils sont effectués à un niveau élevé de l’organisation. Elles doivent cesser de travailler sur des plans d’innovation qui ne sont pas centrés sur les besoins des clients et qui ne sont que du théâtre d’innovation. Si les idées générées par les hackathons à grande échelle ne mènent généralement à rien, les hackathons eux-mêmes doivent être mis en veilleuse, afin de donner la priorité à des moyens plus efficaces de générer de l’innovation, tels que des forums réguliers de création de valeur. Les ressources considérables consacrées aux exercices budgétaires annuels ne sont généralement que des exercices, dans lesquels les tactiques défensives de chaque unité n’apportent que peu ou pas de changement par rapport à l’année précédente. Une autre source fréquente de gaspillage concerne les programmes de communication à l’échelle de l’entreprise, qui sont souvent une forme de théâtre kabuki visant à détourner l’attention des vrais problèmes : il faut y mettre fin. Les systèmes massifs d’indicateurs clés de performance (KPI) et d’indicateurs de performance organisationnelle (OKR) sont non seulement improductifs mais aussi utilisés pour justifier d’autres travaux improductifs. Les processus RH qui soutiennent le statu quo doivent être transformés en un travail à valeur ajoutée qui valorise et habilite les talents : à l’ère du numérique, la stratégie est le moteur des talents et non l’inverse.

Pourquoi les PDG ne résolvent-ils pas ces problèmes ? Si la récente étude de la Harvard Business School sur ce que les PDG font réellement de leur temps est exacte, les PDG sont généralement trop occupés à gérer la multiplicité des questions à court terme pour s’attaquer aux problèmes systémiques.

Selon l’étude, les PDG sont plutôt préoccupés par l’administration des opérations commerciales courantes. Les PDG ont « de vastes agendas qui englobent les agendas fonctionnels, les agendas des unités commerciales, les multiples niveaux organisationnels et une myriade de problèmes externes ». Leur travail « implique un large éventail de parties prenantes – actionnaires, clients, employés, conseil d’administration, médias, gouvernement, organisations communautaires, etc. Contrairement à tout autre cadre, le PDG doit s’engager auprès d’eux tous… Le PDG reste responsable de l’ensemble du travail de son organisation. »

Pour ces PDG, la feuille de route pour le passage à l’ère numérique n’est pas centrale : si elle existe, elle n’est qu’un élément parmi un très grand nombre de choses dont les PDG doivent s’occuper. En fait, les dirigeants sont souvent généreusement rémunérés pour ne rien changer. La réalisation des objectifs financiers à court terme l’emporte souvent sur tout le reste.

La partie la plus difficile : les systèmes informatiques existants

Pourtant, la partie la plus difficile de la joute de la transformation numérique est souvent inattendue. Bien que, comme l’a fait remarquer le PDG de Microsoft Satya Nadella en début de semaine, « la technologie numérique est la ressource la plus malléable dont dispose le monde », paradoxalement, la technologie numérique peut elle-même être la contrainte la plus réfractaire au changement.

En effet, de nombreuses grandes entreprises anciennes ont hérité de systèmes informatiques monolithiques qui sont eux-mêmes très difficiles et coûteux à modifier. Ces systèmes, qui ont peut-être été construits il y a plus de 20 ans, sont devenus des labyrinthes de complexité, avec des couches successives de personnalisation, sans tenir compte de la nécessité de changements futurs. Dans ces systèmes informatiques monolithiques complexes, toute modification du code peut affecter l’ensemble du système, de sorte que les composants ne peuvent pas être mis à l’échelle ou modifiés indépendamment. L’application d’une nouvelle technologie est également problématique car, là aussi, l’ensemble du système peut devoir être réécrit. Parfois, l’expertise technique nécessaire pour gérer ces systèmes est externe à l’entreprise, chez des fournisseurs par exemple.

Les cadres supérieurs eux-mêmes ont souvent joué un rôle dans la création de certains des problèmes, en émettant des directives pour mettre en œuvre des solutions instantanées afin de résoudre des problèmes urgents, sans reconnaître l’accumulation de la dette technique qui devra être remboursée à terme.

Pour que les entreprises soient efficaces à l’ère du numérique et tirent parti des nouvelles technologies éblouissantes, elles doivent opérer un changement fondamental dans leur conception, en passant des systèmes monolithiques aux micro-services – des ensembles distribués d’applications et de services granulaires, gérés par des équipes interfonctionnelles plutôt que par le seul département informatique. Comme la plupart des entreprises n’ont pas l’envie (ou le budget) de remplacer complètement leurs systèmes existants, beaucoup ont opté pour une approche incrémentale et itérative pour passer aux microservices.

Comme l’explique un directeur des systèmes d’information d’une entreprise de télécommunications dans un récent article de McKinsey : « Nous construisons un environnement complet, de bout en bout, basé sur des microservices pour l’une de nos marques indépendantes et de petite taille. S’il s’avère stable et performant, nous en développerons d’autres… Nous avançons pas à pas. Il ne s’agira pas d’un grand mouvement qui paralysera l’entreprise ».

Cela implique à son tour de nouvelles méthodes de travail. Le travail en silo doit céder la place à des équipes autonomes et interfonctionnelles comprenant à la fois des développeurs de logiciels et des spécialistes des métiers. Lorsqu’elles réussissent, les équipes favorisent la copropriété et la collaboration, ce qui peut accélérer la prise de décision, à condition qu’il y ait le changement d’état d’esprit nécessaire.

Article traduit de Forbes US – Auteur : Steve Denning

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