Comment les cadres peuvent transformer l'échec en réussite ?

Comment les cadres peuvent-ils utiliser l’échec pour alimenter leur réussite future ? L’auteur de Chasing Failure : How Falling Short Sets You Up for Success, Ryan Leak, donne son point de vue dans cet article et nous partage son histoire personnelle.

Kimberly A. Whitler : Quelle est la perception dominante de l’échec chez les dirigeants d’entreprise ?

Ryan Leak : Il y a deux perceptions principales de l’échec que j’ai observées le plus souvent chez les cadres d’entreprise. La première est que la plupart des cadres ont quelqu’un ou un groupe qui mesure le succès de leur carrière. Il peut s’agir de la famille, des amis, des collègues ou même d’inconnus sur Internet. Ainsi, lorsqu’ils échouent, ils assimilent cela au fait d’être rejetés par ces personnes ou ces groupes. Je ne peux pas vous dire combien de cadres ont énormément de succès mais pas assez pour leur père. Ils pourraient avoir plus d’argent et de récompenses qu’ils ne savent quoi en faire et pourtant, ils ont l’impression d’échouer parce qu’ils ne sont pas à la hauteur de ce que l’on attend d’eux. Nous ne le reconnaissons pas toujours, mais nous établissons inconsciemment un lien entre notre réussite et notre appartenance.

La deuxième perception est que prendre des risques est souvent considéré comme un suicide professionnel. Pour utiliser l’échec comme carburant du succès, il faut être prêt à prendre des risques, mais beaucoup de gens pensent que cela met leur emploi en péril – pas de primes, pas de promotions, pas de voyages. Et il y a trois catégories de dirigeants d’entreprise pour lesquelles je pense que cette perception du risque est la plus élevée. La première est celle des minorités, car la marge d’erreur est loin d’être aussi grande que pour la majorité. La deuxième est si vous êtes doublement minoritaire, car cela équivaut à un risque double. La troisième est si vous êtes nouveau dans votre entreprise, parce que vous avez tendance à rester là où vous vous sentirez en sécurité quand vous venez d’intégrer une nouvelle équipe.

Kimberly A. Whitler : Pourquoi cela devrait-il changer ?

Ryan Leak : Ces deux perceptions doivent disparaître. La première perception amène à un abus mental et le miroir devient notre pire ennemi. Si quelqu’un d’autre tient le bâton de mesure du succès, vous risquez de ne jamais l’atteindre. Et j’ai constaté que lorsque d’autres personnes déterminent vos limites, elles continuent souvent à les repousser. La deuxième perception doit également changer, car l’innovation est l’élément vital de toute organisation prospère – et vous ne pouvez pas innover sans prendre de risque. Ironiquement, les gens ne prennent souvent pas de risque parce qu’ils ont peur de ce qui pourrait arriver à leur carrière, mais je dirais qu’ils devraient avoir peur de ce qui pourrait arriver à leur carrière s’ils ne prennent pas de risque. La pandémie de Covid-19 a été un excellent révélateur de la transformation du risque en récompense. Les entreprises et organisations qui se sont développées malgré la pandémie sont celles qui ont pris le risque de pivoter et de s’adapter à un monde virtuel. Prenez DoorDash, par exemple. L’entreprise était en difficulté avant la pandémie, à tel point qu’elle perdait de l’argent sur la commande moyenne. Mais lorsque le monde entier est passé de la restauration à l’extérieur à la restauration à l’intérieur, l’opportunité a littéralement frappé à leur porte. En 2020, le chiffre d’affaires de DoorDash a grimpé de 226 % et la société est devenue l’une des plus importantes introductions en bourse de l’histoire des technologies lorsqu’elle est devenue publique en décembre (source : CNBC). Bien qu’il soit ironique de le dire, la rétrospective est 20/20 et ce qu’elle nous enseigne, à vous et à moi, c’est que si nous réussissons, nous ne devons pas avoir peur de continuer à prendre des risques.

Kimberly A. Whitler : Des conseils sur la façon dont les cadres peuvent changer ces perceptions ?

Ryan Leak :

Déterminez une définition saine de la réussite.

Une définition saine de la réussite est une définition que vous pouvez choisir. Je suggère de choisir un objectif « suffisant ». Malheureusement, la plupart des cadres tombent dans le piège du « toujours plus ».

Plus de clients.

Plus de magasins.

Plus d’argent.

Je ne suggère pas que nous devrions arrêter de croître, mais je suggère que vous déterminiez ce qui vous rendrait heureux. En ce qui concerne nos finances, ma femme et moi avons déterminé ce dont nous avions besoin pour vivre – y compris l’épargne pour les études et la retraite de nos enfants. Il y a eu des années où nous n’avons pas gagné autant que d’autres, mais nous ne sommes certainement pas en train d’échouer. Si vous n’avez pas un objectif qui est vraiment suffisant, vous serez toujours un échec aux yeux de quelqu’un.

Comprenez les types de risques que les leaders aiment.

Les leaders aiment les idées qui :

Résolvent des problèmes.

Facilitent leur travail.

Leur font gagner de l’argent.

Les font bien paraître.

Chaque fois que vous avez une idée ou que vous êtes sur le point de prendre la parole dans une réunion, demandez-vous : Quel problème cela résout-il ? En quoi cela facilite-t-il le travail des autres ? Comment cela permet-il de gagner de l’argent ? Est-ce que cela donne une meilleure image de l’entreprise ? Bien qu’il ne soit pas nécessaire de cocher les quatre cases, deux d’entre elles valent la peine qu’un leader prenne le risque.

Jouez votre rôle dans la création d’environnements propices à l’échec.

La plupart d’entre nous ont tendance à penser aux limites que les autres nous imposent et qui nous empêchent de prendre des risques. Cependant, la plupart d’entre nous ne tiennent pas compte des limites que nous avons imposées aux autres. L’une des façons de gérer notre propre insécurité face à l’échec est de faire en sorte que les autres se sentent en sécurité. Comment s’y prendre ? Eh bien, chaque fois que quelqu’un prend un risque ou propose une idée, traitez-le comme vous aimeriez être traité. Des phrases telles que « dis-m’en plus ! » ou « depuis combien de temps y penses-tu ? » lui indiquent que vous appréciez son point de vue. Vous voulez être une personne qui récompense la bravoure. Vous ne pouvez pas toujours contrôler le degré de propension à l’échec de votre organisation, mais vous pouvez contrôler le fait d’être une personne sûre vers laquelle les autres peuvent se tourner lorsqu’ils ont une nouvelle idée.

Article traduit de Forbes US – Auteure : Kimberly A. Whitler

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