Comment Gérer Les Conflits De Génération en Entreprise ?

Boomer, génération Y, X ou Z… Le prisme générationnel est souvent utilisé pour appréhender la conflictualité entre collaborateurs en entreprise. Mais ce facteur n’est pas le plus pertinent. Entretien avec Jullien Brézun, Directeur général de Great Place To Work France, qui vient de publier un rapport sur les défis liés aux « conflits de génération » en entreprise. 

Forbes France : On utilise  beaucoup une division générationelle pour analyser des conflits à l’œuvre dans nos sociétés et au sein des entreprises : en quoi cela vous paraît-il pertinent ? 

Jullien Brézun : Une génération se définit comme un groupe formé en fonction de sa date de naissance, mais aussi d’un ou plusieurs événements marquants qu’il a vécus. Le concept peut avoir une utilité dans l’observation ou la prévision de grandes tendances. Par exemple, d’après les données issues de nos enquêtes aux États-Unis, les millenials sont 20 fois plus susceptibles de vouloir rester dans leur entreprise s’il y fait bon travailler, contre 15 fois pour les membres de la génération X et 9 fois seulement pour les baby-boomers. Ces observations peuvent permettre aux managers et aux organisations, dans certains cas, de mieux identifier les leviers à activer pour améliorer la qualité de vie au travail et donc la performance des collaborateurs. Mais le prisme générationnel trouve sa limite dans les entreprises, où jusqu’à quatre générations peuvent aujourd’hui se côtoyer et où il est important d’avoir une analyse fine : la tentation des stéréotypes simplistes et des oppositions faciles (“ok boomer…”) ne résiste pas à la réalité des organisations, du management et de la gestion des talents.

Jusqu’à quel point les générations sont-elles vraiment homogènes ?

Les générations sont moins homogènes qu’on ne le croit. En se concentrant sur les comportements d’un échantillon d’une même génération, en l’occurrence la génération Y, les chercheurs ont pu mettre en évidence l’hétérogénéité des individus et de leurs attentes au sein même du groupe, comme on peut le voir dans les travaux de Chloé Guillot-Soulez que nous citons dans notre publication : les « security seekers » qui recherchent la sécurité de l’emploi et des horaires réguliers ; les « career-minders » qui sont plutôt motivés par la rémunération et les perspectives de carrière dans des entreprises prestigieuses ; les « balance seekers » qui, eux, veulent un équilibre entre leurs vies privée et professionnelle ; et les « easy-going » sont plus sensibles à l’ambiance et à un environnement de travail informel. Si des points communs existent, ils sont en fait souvent liés à l’âge ou au parcours de vie et non à la génération.

On associe souvent les jeunes générations au digital : n’est-ce pas un lien surestimé ? 

La maîtrise des outils numériques redéfinit le rapport au temps, notamment la tolérance à l’attente et à l’instantanéité qui se traduit directement dans les manières de travailler. Mais malgré les grandes tendance, inutile de généraliser : ni le numérique ni l’innovation ne sont l’apanage des millenials ou des “jeunes” ! D’ailleurs, bien que les membres de la génération Z (qui commencent à faire leur entrée sur le marché du travail) soient de vrais digital natives (ce sont les seuls à être nés à une époque où le numérique existait déjà), certains ne sont pas épargnés par la fracture numérique, finalement plus sociale ou culturelle que générationnelle : privés de connexion et d’adresse mail et issus de milieux défavorisés, ces jeunes souvent précaires subissent une double peine de sous-qualification et d’exclusion numérique.

Vous y voyez un «  argument marketing » : dans quelle mesure ? 

Les questions RH sont souvent traitées médiatiquement sous l’angle générationnel, notamment avec le succès et la médiagénie du concept de « millenials » ou de générations Y et Z. Cette grille de lecture est en fait très accrocheuse et simplificatrice. L’idée que le concept de génération serait un concept marketing vient de la mise en évidence de sa faiblesse scientifique. Ainsi, comme l’explique David Costanza*, « intuitivement parlant, l’idée de génération a du sens. Sauf que la science ne l’appuie pas », puisque la plupart des études qui ont montré l’existence de générations distinctes révélaient une faiblesse de leurs liens de causalité dans la mesure où d’autres raisons pouvaient expliquer les résultats.

Quels sont les problématiques qui transcendent les générations ? 

Quelques poncifs reviennent régulièrement : les nouvelles générations auraient de “nouvelles attentes”, seraient plus enclines à instaurer un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, ou encore en recherche de sens… D’abord, il est important de ne pas confondre génération et parcours de vie : être jeune, c’est peut-être aussi, parfois, être idéaliste – en recherche de sens. C’est aussi construire sa vie, commencer à avoir des enfants, donc attacher de l’importance à l’équilibre de ses vies personnelle et professionnelle. Les études montrent d’ailleurs que certains profils seront plus attachés à faire carrière que d’autres, mais que cela n’est pas généralisable à une génération. Comme nous le mentionnions plus haut sur le digital ou l’innovation, le sens au travail n’est pas uniquement au cœur des préoccupations des millenials ou des “jeunes”, mais de tous les collaborateurs. Nous devons désormais nous adresser à l’individu pour libérer tout le potentiel du collaborateur.

Que faut-il mettre en place dans les entreprises pour dépasser les clivages générationnels ? Avez-vous des exemples de réussites dans ce domaine ? 

Une segmentation fine et précise doit permettre de faire émerger une nouvelle manière positive de libérer les talents des collaborateurs et des équipes, au service de la performance de l’organisation. L’angle générationnel n’est, finalement, confortable que parce qu’il est fondé sur des biais inconscients solidement enracinés. Mais il n’enrichit en rien l’analyse, et peut même devenir en entreprise une source d’incompréhensions, d’inégalités ou de conflits. La complémentarité des profils et expériences de chaque collaborateur est une vraie source de performance pour les entreprises qui savent les distinguer, non pour leur âge ou leur génération, mais pour leur potentiel, leurs compétences, leur motivation. Il est donc temps de repenser la manière dont on définit un profil en s’attachant à d’autres critères plus individuels, plus personnels et plus inclusifs. Une manière de segmenter qui ne prédétermine pas, qui n’enferme pas le collaborateur dans une catégorie, au risque de passer à côté de son talent véritable, avec des répercussions sur sa performance et sa qualité de vie au travail – voire sur celle de l’ensemble de l’organisation.

Allons plus loin que ce qui existe à l’heure actuelle dans la gestion des RH : dépassons la segmentation par métier, par type de contrat, par statut, par ancienneté, par caractéristique socio-démographique. Pour s’adapter aux nouveaux enjeux des organisations, il faut désormais se recentrer sur les talents de chaque individu, sur ce qui le différencie et lui donne de la valeur, afin de lui construire l’environnement le plus adapté. “Innovateurs”, “leaders”, “réalisateurs”… : pourquoi ne pas imaginer des “clusters” transverses, fondés sur les forces de chaque profil ? Le véritable levier de performance d’une organisation repose sur sa capacité à activer le talent de chaque collaborateur. Or, nous avons la chance de vivre à l’ère de la data et de l’IA, qui sont des outils précieux pour mettre en place une révolution des pratiques managériales. Les nouvelles technologies sont, peut-être paradoxalement, ce qui nous permettra de nous approcher de l’humain et d’avoir une démarche réellement inclusive.

Qu’est ce qui fonctionne déjà à l’heure actuelle ? 

Ce qui fonctionne dans les entreprises : le mentoring et le reverse mentoring (Des Systèmes et des Hommes), la transmission des savoirs (EY, Norauto, Accuracy), mais aussi les « shadow CODIR » ou encore les programmes d’accompagnement des jeunes avant qu’ils n’arrivent dans les organisations (comme chez Valrhona avec le programme « Graîne de pâtissier »). Globalement, nous observons que peu de pratiques sont formalisées sur l’enjeu de l’intergénérationnel, mais que les « entreprises où il fait bon travailler » s’emparent spontanément du sujet comme elles le font avec d’autres facettes de la diversité. Du chemin reste à parcourir pour aller plus loin, vers un management réellement inclusif et surtout vers une réelle segmentation des collaborateurs en fonction de leurs talents, bien au-delà des lieux communs sur les millenials et les seniors !