Aster, Le Smart Assistant Qui Accélère La Performance des Entreprises

Le télétravail s’est imposé à des entreprises souvent non acculturées à ce mode de fonctionnement. Plus problématique, ce basculement n’a pas eu le temps d’être anticipé. Aujourd’hui, les collaborateurs sont nombreux à témoigner d’une charge mentale accrue, « d’e-réunionites aiguës » et de relations hiérarchiques dégradées. A la tête de la start-up Aster, Vincent Mendes, a fait du travail collaboratif son axe d’expertise. Adoptées par Microsoft, Orange, Engie ou Michelin, ses solutions ont permis d’instaurer un niveau d’engagement significatif au sein des organisations. Forbes a recueilli les bonnes pratiques de cet expert en management.

Quelle entreprise nous attend au sortir de cette crise ?

Vincent Mendes : Je pense qu’il faut avant tout être conscient que la transformation de l’organisation du travail que nous sommes en train de vivre en accéléré depuis deux mois n’a rien d’un épiphénomène. Déjà parce que cette crise sanitaire va durer de nombreux mois, peut-être davantage encore : il serait illusoire d’imaginer que des réunions de 15 personnes autour d’une table pendant 2 heures se tiendront encore dans l’année. Et ensuite parce qu’il est tout aussi irréaliste d’imaginer que cette crise sera la dernière : qu’elles soient sanitaires, environnementales ou sociales (pensons au mouvement des Gilets Jaunes et aux grèves contre la réforme des retraites), les crises s’intensifient et bouleversent profondément la manière dont les équipes s’organisent et travaillent.

L’enjeu ici n’est donc pas de bricoler une organisation du travail temporaire le temps du confinement, mais bien de bâtir une nouvelle organisation pérenne adaptée à ce contexte installé. Il est temps d’arrêter de penser comme le chêne et de se mettre dans la peau du roseau. Il serait réducteur de nommer « télétravail » cette transformation de nos modes de travail : il ne s’agit pas de passer un jour par semaine à la maison et d’y faire quelques visioconférences, mais de collaborer en mode distribué. Cette transformation, c’est un nouveau contrat social qu’il faut bâtir au sein de l’entreprise afin de permettre aux équipes d’être autonomes dans l’accès et le partage de l’information, efficaces dans l’action et la décision, et enfin alignées à la mission commune et aux objectifs de l’organisation. Ce contrat social, sponsorisé par les Directions Générales, doit être le fruit de la collaboration des DRH et des DSI puisqu’il s’agit de coupler les bons outils digitaux aux bonnes pratiques managériales.

De ce contrat social découle toute « l’Employee Experience » de nos nouvelles organisations, celle qui sera garante de l’efficacité et de l’épanouissement des équipes dans ce nouveau contexte, et donc de la survie, du développement et de la performance de l’entreprise au sortir de cette crise. L’entreprise va désormais devoir apprendre à évoluer en tant qu’organisation distribuée dont l’enjeu sera de garder les équipes connectées, concentrées, engagées et alignées. Les décisions qu’elle prend en ce moment constitueront les bases de son modèle de demain.

Révélatrice du problème : l’e-réunionite. Votre outil Aster permet aux entreprises de lutter efficacement contre la ‘réunionite aiguë’, et aujourd’hui vous pointez les dangers sous-jacents à l’e-réunionite. En quoi ce phénomène vous interpelle-t-il plus particulièrement ? 

Le problème de l’inefficacité des réunions ne date pas d’hier, mais il est intéressant de noter qu’il est devenu stratégique pour bon nombre d’entreprises et de grands groupes depuis environ 2 ou 3 ans. Chez Aster, nous le remarquons car de plus en plus de nos projets de déploiement chez nos clients sont initiés ou directement portés par un membre du Comité Exécutif qui en prend la responsabilité. On peut le comprendre aisément quand on pense au temps qu’on y investit chaque semaine et à la faible productivité qu’elles donnent : toutes les études convergent vers un ratio d’inefficacité compris entre 40 et 50% de nos réunions. Elles sont rarement préparées, les personnes présentes ne sont pas nécessairement pertinentes sur le sujet, on y prend peu ou pas de décision, on y constate beaucoup de redites et peu de suivi d’une réunion sur l’autre.

Si la réunionite existe, on constate bien aujourd’hui que la e-réunionite n’en est pas moins sévère : par exemple, on y prend et partage encore moins de notes, compliquant ainsi le suivi des plans d’actions et des décisions d’une réunion sur l’autre. D’ailleurs, tous les irritants de la réunion classique sont exacerbés par la distance : les participants peuvent encore plus facilement être distraits ou en train de faire autre chose ; lorsque deux personnes se coupent la parole, le propos global devient immédiatement incompréhensible pour tout le monde ; l’atteinte d’un objectif doit nécessairement se faire en fin de réunion par une synthèse claire des décisions et points d’actions, car les petites conversations « au sortir de la réunion » ou près de la machine à café pour conclure sur la réunion n’existent désormais plus ; il est encore plus fréquent que les participants ne se préparent pas à celle-ci, la facilité étant de cliquer sur le bouton « Connexion » puis de ne pas contribuer activement ou de découvrir « en live » le sujet.

Pour toutes ces raisons, le workflow de la réunion – allant de la préparation, en passant par l’animation et en finissant par le suivi des décisions et plans d’actions – doit être particulièrement soigné et efficace. C’est là toute la valeur d’Aster, et ce pourquoi nous l’avons créée en permettant aux réunions d’être facilement préparées et structurées autour d’un ordre du jour, puis de suivre automatiquement et de manière centralisée les décisions et les actions d’une réunion à l’autre. 

Le time-tracking ou la ‘surveillance à distance’ est aussi un sujet de préoccupation pour vous. Quid du contrat de confiance manager / collaborateur ? 

V.M : Ce sujet montre précisément à quel point cette nouvelle organisation n’est pas seulement une problématique d’outil digital, mais qu’elle est bien couplée à celle des pratiques managériales. Cela fait des années que les entreprises font – ou tentent de faire – évoluer leur management vers des principes d’autonomie, de responsabilisation et de bienveillance, lesquels sont générateurs de valeur, d’efficacité et d’épanouissement des équipes. Dans une organisation du travail distribuée, le manager a le sentiment d’une ‘perte de contrôle’. En réponse, il a recours au time-tracking pour contrôler ses équipes (les outils digitaux lui permettent de savoir si le collaborateur est connecté, de dater certaines actions…). Ce n’est pas parce que les forces de travail sont désormais distribuées et à distance qu’elles n’attendent pas toujours autant de confiance, de respect et de reconnaissance. La surveillance accrue – du temps de travail notamment – détruit instantanément cette relation.

De fait, il faut associer les bons outils avec les bonnes politiques d’usage pour continuer à faire vivre une culture managériale basée sur la confiance, la responsabilisation et l’autonomie.

Quels sont les retours d’expériences de vos clients rompus à l’organisation distribuée du travail où les ressources humaines sont éparpillées dans l’espace, mais alignées sur une mission commune ?

V.M : Avant cette crise sanitaire, beaucoup d’entreprises connaissaient déjà les enjeux de l’organisation du travail distribuée de par une implantation multi-sites devant collaborer entre eux par exemple. Pour beaucoup de nos clients et en particulier les grands groupes, la crise est finalement un catalyseur de la transformation qui était déjà en cours. En déployant Aster, ces entreprises ont trouvé un moyen simple de rendre leurs réunions plus concises, plus productives et du coup plus motivantes, même à distance : quand on arrive en fin de réunion avec la sensation d’accomplissement liée au fait d’avoir pris collégialement les bonnes décisions, d’avoir monté un plan d’action commun ou de suivre efficacement les avancées de l’équipe d’une réunion à l’autre, on instaure un niveau d’engagement implacable, que ce soit à l’échelle individuelle, celle de l’équipe et celle de l’organisation. Et nos données d’usage le prouvent : les réunions avec Aster génèrent 3 fois plus de décisions en séance, alors que celles-ci peuvent être jusqu’à 30% plus courtes.

Vous présidez une start-up très dynamique qui a fait du travail collaboratif son axe d’expertise. Vu de chez vous, comment se vit le confinement ? Comment vous préparez-vous au jour d’après ? 

V.M : Le passage au confinement n’a impacté ni l’efficacité, ni l’engagement de nos équipes. Évidemment, nous sommes rompus aux outils digitaux et travaillons déjà très régulièrement à distance. Mais ce qui a fait la différence en ces temps pouvant s’avérer difficiles sur le plan psychologique, ce sont plutôt les rituels que nous avons instaurés afin de stimuler les liens et la dynamique entre nous, ainsi que les politiques d’usages des outils afin d’éviter la sur-sollicitation digitale et de se noyer sous l’information : impossible d’être concentré et efficace quand on est sans cesse interrompus par des notifications de tous les côtés. Par exemple, au-delà de 5 messages échangés sur un même sujet, on s’appelle directement plutôt que de continuer de s’écrire.  Rien ne vaut une bonne discussion, surtout si elle peut éviter 50 messages avec ses redites et ses incompréhensions.

Côté rituel, je peux donner deux exemples : tous les matins à 9h se tient un Team Energ’Aster de 15 minutes où il n’est pas nécessairement question de parler « boulot » mais au contraire de partager ses émotions, son énergie, une expérience de la veille ou ses questions du moment. Nous avons également ouvert une salle virtuelle « machine à café » où l’on se rend quand on le souhaite pour discuter de tout et de rien. Dans ces moments si particuliers, nous devons intégrer plus que jamais la composante émotionnelle et le partage humain, mais lorsqu’ils se réduisent à des canaux digitaux.