Améliorer La Gestion Des Ressources Humaines Grâce Aux Incitations Positives

Les ressources humaines n’y échappent pas : l’ère actuelle est celle de la volatilité et de la mutation constante. Devant l’ubérisation de l’économie, il n’a jamais été aussi impérieux pour l’employeur de développer l’incentive – anglicisme qui désigne les techniques destinées à améliorer la motivation et les performances du personnel d’une entreprise – de la petite PME à la grande multinationale.

Il n’est un secret pour personne que les standards professionnels et les déroulés de carrière actuels sont radicalement différents de ceux d’il y a cinquante ans. Aujourd’hui, il est très rare qu’un salarié finisse sa vie professionnelle au sein de la même entreprise qui lui a offert son premier emploi.

Modification de la structuration économique, accroissement du recours aux nouvelles technologies, émergence de nouveaux métiers, tels sont les résultantes d’une société en pleine mutation.

Pourtant, les ressources premières d’une entreprise, ses forces vives, sont ses salariés.

Il apparaît donc de plus en plus crucial pour un dirigeant d’être en capacité de développer leur motivation.
Et cette dernière peut être protéiforme.

Définir les attentes et des besoins de chacun

En 1943, Abraham Maslow a théorisé ce qu’il a appelé la « hiérarchie des besoins ». Pour lui, les besoins d’un salarié sont définis en cinq strates distinctes. Une fois que ce dernier considère avoir satisfait la première, il est en mesure d’envisager la suivante. L’initiale est celle des besoins physiologiques, c’est-à-dire celle qui touche aux nécessités primaires, tels que la nourriture et le logement.

La seconde concerne ceux attenants à la sécurité et la protection, tandis que la troisième est afférente aux besoins sociaux. Ensuite, il caractérise deux segments supérieurs, le quatrième qui est celui qui concerne les besoins égocentriques ou d’autosatisfaction, comprenez se comprendre et se respecter soi-même, et enfin le cinquième et ultime, celui qui touche à l’accomplissement personnel, la plénitude de l’auto-actualisation.

L’employeur se doit donc d’identifier précisément les besoins de chacun, pour que l’incentive , à caractère progressif, puisse s’adapter en fonction des nécessités exprimées par le salarié. Développer les buts incitatifs, proportionnellement à la satisfaction de ces besoins, induira que le salarié vise à atteindre des objectifs concrétisables et qui présentent pour lui un intérêt palpable. En cela, la motivation qu’il y adjoindra sera clairement efficiente.

La vision de Maslow a été complémentée dans les années 1950 par la réflexion menée par Frederick Herzberg et sa « Théorie des deux facteurs ». A travers cette-dernière, le psychologue relate les critères originels à son sens de la satisfaction et de l’insatisfaction au travail.

Pour lui, il s’en dégage deux vecteurs ;

En premier lieu, celui qui concerne l’ambiance, (entendu comme tel les conditions de travail et les relations inter-collègues ou subalternes/hiérarques). Il s’agit d’un prérequis, en ce sens que si ce facteur est développé plus que nécessaire, la productivité du salarié n’en sera pas augmentée, mais a contrario en cas de dégradation, le travail s’en ressent nécessairement. La France a d’ailleurs pleinement intégré cette variable, avec l’instauration dès 1982, par la promulgation des lois dites « Auroux », des CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) dans les entreprises de 50 salariés au moins, visant à contribuer à la protection de la santé et de la sécurité des salariés ainsi qu’à l’amélioration de leurs conditions de travail.

Cette nouvelle instance, issue de la fusion des CHS (Comité d’hygiène et de sécurité) créés en 1957, et de la CACT (Commission d’amélioration des conditions de travail), instaurée en 1973 et à l’époque obligatoire pour toute entité de plus de 300 salariés, place donc le bien-être en entreprise au cœur des préoccupations attenants aux relations de travail.

Herzberg expose ensuite le facteur de la valorisation. Il le traduit par le plan de carrière, les perspectives d’évolution annoncées, les responsabilités concédées ou encore la confiance octroyée. Il s’agit de notions qui relèvent de l’épanouissement personnel, variable complémentaire du vecteur primaire qu’est celui de l’hygiène au travail. Nonobstant, pour que la valorisation – la motivation – puisse être effective, il est impérieux que le vecteur initial de l’hygiène de travail soit rempli.

Il est donc indispensable d’affiner sa méthode de management

Un employeur peut appréhender ses relations avec ses salariés sous différentes formes. Il peut s’inscrire dans une logique à caractère pessimiste, visant à partir du postulat qu’un salarié travaille de toute façon par nécessité et non par envie, et que par conséquent il est impératif de le surveiller et d’instaurer un contrôle rigoureux des tâches qu’il exécute.

Il s’agit de la fameuse « théorie X » de McGregor. Cependant, il est prouvé que si parfois certaines personnalités pourront s’en trouver « boostées » par crainte de perdre leur poste ou de voir leur note administrative baissée, cette approche est souvent contreproductive, en cela qu’un salarié qui se sent épié, et qui ressent un déficit de confiance de la part de son hiérarque, pourra réagir de deux manières :

Les plus fragiles d’un point de vue psychologique, auront tendance à perdre toute confiance en eux et toute capacité de regard objectif sur l’exercice de leur tâche. Or, un salarié qui perd confiance en lui, est davantage en proie au stress, aux erreurs d’inattention, à la dépression, et in fine à l’arrêt maladie, hantise de l’employeur. D’autres, avec une faculté de recul plus importante, se détacheront de l’intérêt qu’ils pouvaient porter à leurs fonctions, et finiront par exécuter sans entrain les tâches qui leur incombe.

Dans tous les cas énoncés supra, cela induira des dégradations considérables des conditions de travail, et nuira fortement à la productivité de l’entreprise.

Le seconde approche, que Mc Gregor qualifie de « théorie Y », opposée à la première, et qui permet de développer l’incentive, réside dans le fait que l’employeur considère que le salarié est pleinement investi dans la bonne marche de l’entreprise, qu’il intègre comme un investissement personnel évident. C’est ce que l’on appelle communément dans le monde de l’entreprise « être corporate ». A cet effet, l’employeur aura à cœur de lui confier des tâches et des responsabilités de plus en plus étendues.

Cela renvoie au salarié une image de confiance et de responsabilisation, qui suscitera l’engouement et l’accroissement de sa motivation. La productivité s’en trouvera de facto favorablement impactée.

La motivation par la récompense

Enfin, si les conditions générales et la qualité des relations humaines sont des points essentiels de la motivation du salarié, il n’en demeura pas moins que l’aspect pécuniaire revêt un caractère important. Selon une enquête PayScale, 64% des français, payés au prix du marché, considèrent qu’ils ne sont pas assez rémunérés.

Aussi, un dirigeant qui veut motiver ses troupes, peut instaurer des sanctions positives, sous formes de récompenses ou de primes en fonction des objectifs fixés ou des résultats de l’entreprise. Développer la partie variable d’une rémunération est un facteur incontestable de motivation.

Après avoir identifié les besoins de son entité en termes de résultat, et les avoir rapportés au potentiel productif de chaque salarié, l’entrepreneur récompensant les objectifs atteints développera incontestablement l’implication de ses effectifs.

La fin du forfait social annoncée par Emmanuel Macron pour toutes les entreprises de moins de 250 salariés à compter du 1^er Janvier 2019 qui intéresseront les salariés à leur réussite, venant mettre un terme à cette mesure instaurée en 2012 visant l’imputation de prélèvements sociaux à hauteur de 20%, avec un taux réduit de 8% pendant six années pour les plus petites entreprises, est un signe fort de cette nécessité de développer la motivation.

Pour des questions évidentes de stabilité, l’heure est donc à la reconquête de ses salariés, plutôt qu’au privilège du turn over.