7 leçons de gestion du milliardaire égyptien Mohamed Mansour

Mohamed Mansour, homme d’affaires égyptien et président du Mansour Group, qui pèse 6 milliards de dollars (5,5 milliards d’euros), est parti de rien et se retrouve aujourd’hui à la tête d’un véritable empire.

Un article de Monica Hunter-Hart pour Forbes US – traduit par Lisa Deleforterie

De la misère au luxe. L’histoire de Mohamed Mansour, milliardaire égyptien spécialisé dans l’investissement, a connu des rebondissements miraculeux plus typiques d’un roman victorien.

À l’âge de 10 ans, son frère aîné l’a renversé avec une voiture et a failli lui sectionner la jambe. Un chirurgien a ignoré les conseils du médecin en chef et a refusé d’amputer le membre ; Mansour a été cloué au lit pendant trois ans, mais s’est lentement rétabli au point de pouvoir marcher à nouveau.

Mansour est né dans une famille aristocratique aisée. Mais alors qu’il était inscrit à l’université d’État de Caroline du Nord, le président égyptien Gamal Abdel Nasser a confisqué la fortune de sa famille et nationalisé son entreprise de coton, laissant Mansour sans un sou. Le jeune homme de 18 ans a quitté la maison de sa fraternité pour s’installer dans une résidence surpeuplée hors du campus, s’est nourri de pain et d’œufs pendant six mois et a trouvé un emploi au salaire minimum dans un restaurant qui lui a permis de survivre jusqu’à la fin de ses études.

À l’âge de 20 ans, alors qu’il venait de terminer ses études, Mansour a appris qu’il souffrait d’un cancer du rein. Seule une minorité de personnes ont survécu à la maladie à l’époque. Mais une ablation rapide de l’organe et une radiothérapie ont permis à Mansour de se rétablir.

Sa famille a réussi à relancer son entreprise d’exportation de coton sous un nouveau président, puis a lancé un distributeur automobile affilié, une entreprise naissante que le jeune homme de 28 ans a dirigée avec ses frères après la mort de son père en 1976, puis qu’il a reprise dans les années 80. M. Mansour et sa famille ont fait du groupe familial, basé au Caire et qu’il préside, un empire de plusieurs milliards de dollars, décrochant des contrats lucratifs avec General Motors (c’est aujourd’hui l’un des plus grands distributeurs de GM au monde) et le fabricant d’équipements de construction Caterpillar.

En 2009, M. Mansour a investi 20 millions de dollars (18,3 millions d’euros) dans Facebook avant son introduction en bourse, au prix de 18 dollars (16,5 euros) par action. Il ne dévoilera pas la date à laquelle il a vendu ses actions, si ce n’est pour dire qu’il s’agissait d’un bon investissement. L’année suivante, juste après avoir déménagé au Royaume-Uni, où il vit toujours, il a créé la société de capital-investissement de sa famille, Man Capital. Aujourd’hui, cette société représente près d’un tiers de sa fortune de 3,3 milliards de dollars (3 milliards d’euros), le concessionnaire Caterpillar Mantrac comptant pour un autre quart, le reste étant constitué de biens personnels et d’autres entreprises de Mansour, notamment Mansour Automotive et ManFoods (un exploitant de restaurants McDonald’s en Égypte). Ses deux frères survivants, Youssef et Yasseen, qui dirigent certaines parties du conglomérat, sont également milliardaires, avec 1,3 milliard (1,19 milliard d’euros) et 1,2 milliard de dollars (1 milliard d’euros) chacun.

M. Mansour, qui a été ministre des transports du président Hosni Moubarak de 2006 à 2009 et qui a fêté ses 76 ans mardi, entre dans une période de réflexion qui l’a incité à écrire une autobiographie. Drive to Succeed a été publié par Penguin en décembre et est disponible sur Amazon.

Cinquante-huit ans après avoir tout perdu, M. Mansour s’est entretenu avec Forbes pour évoquer les leçons qu’il a tirées de ses décennies passées dans les affaires ainsi que de ses nombreux démêlés avec l’adversité.

Ne pas faire de grandes promesses.

Lorsque M. Mansour a débuté dans la distribution automobile, il était peu connu. GM avait fait confiance à son défunt père, mais le connaissait à peine, et bien que le secteur privé égyptien s’ouvrait sous un nouveau régime, les importateurs étrangers étaient frileux à la suite des projets de nationalisation de Nasser. Il savait qu’il ne pouvait pas risquer de porter atteinte à sa réputation, même de façon minime. « J’avais tendance à minimiser les choses », confie Mansour à propos des promesses qu’il faisait à GM à l’époque. « Si je savais que je devais produire 100 voitures, je préférais oralement en garantir 50. » Même maintenant que son entreprise est bien établie et que le climat économique de l’Égypte est métamorphosé, M. Mansour suit toujours le même mantra.

Rechercher les lacunes du marché et les combler.

Lorsque vous créez une entreprise, commencez par déterminer ce qui manque sur le marché. Identifiez ce que vous êtes en mesure de faire et que les autres ne peuvent pas faire, ou bien apprenez à faire ce que personne d’autre ne peut faire. Au milieu des années 1970, lorsque M. Mansour a commencé à travailler, les nombreuses années qu’il avait passées aux États-Unis l’ont rendu apte à échanger des marchandises entre les États-Unis et l’Égypte. « Personne ne parlait la langue ou ne comprenait la manière américaine de faire des affaires en Égypte, sauf nous, les trois frères de l’époque », explique-t-il. Là où d’autres hommes d’affaires égyptiens se heurtaient à des barrières linguistiques et culturelles, eux ont pu prospérer.

Ne pas s’asseoir en bout de table.

« Lorsque je suis dans la salle du conseil d’administration, je ne m’assieds pas en bout de table », déclare M. Mansour. En fait, personne ne s’y assoit : « La tête est vide ». Cela favorise le travail d’équipe et la loyauté de ses collègues. S’il est à la tête de l’entreprise, il ne se considère pas pour autant comme l’élément constitutif de l’entreprise, et il s’appuie largement sur la perspicacité de ceux qui l’entourent. « Je suis plutôt un penseur. Je ne parle pas beaucoup », explique M. Mansour. « J’ai de très bonnes personnes autour de moi. Des gens dont je sais qu’ils me diront la vérité. Et qui sont probablement plus intelligents que moi. »

Ne pas « vivre dans l’ombre ».

Lorsqu’une entreprise arrive à maturité, il est facile de s’enfermer dans des schémas de pensée et des façons de faire familières, ou d’être obsédé par ce qu’était l’entreprise auparavant et par ses objectifs initiaux. C’est exactement ce que M. Mansour essaie d’éviter. « Je ne vis jamais dans mon ombre », confie-t-il. « J’aime utiliser cette expression. » Il donne la priorité à l’innovation et à la recherche de nouvelles frontières. C’est ce qui l’incite à investir dans des entreprises tournées vers l’avenir, comme la technologie. Le fait d’avoir vaincu un cancer et une blessure invalidante dans sa jeunesse pourrait facilement rendre quelqu’un réticent à prendre des risques. Mais M. Mansour affirme que cela l’a poussé à accepter le risque et à ne jamais laisser une opportunité sur la table. À cette fin, il veille à s’entourer de jeunes collègues au fait des tendances et des nouvelles idées : « Nous faisons appel à des hommes et des femmes brillants, plus jeunes, qui ont une vision. Ils peuvent nous conseiller. »

Être ami avec ses employés, mais seulement en dehors du travail.

Lorsque Mansour a repris une partie de l’entreprise après le décès de son père, il a été confronté à un choix : « Dois-je embaucher des personnes expérimentées, des personnes plus âgées que moi ? Ou des amis en qui je sais que je peux avoir confiance ? » Il a choisi la seconde option et, pendant un certain temps, cela a fonctionné à merveille. Il se rendait très disponible, laissant la porte de son bureau ouverte, partageait de bonnes relations avec ses collègues pendant la journée et se liait d’amitié avec eux le soir. Mais lorsqu’il les a trouvés un jour en train de jouer au football au milieu du bureau, il s’est rendu compte qu’il était allé trop loin. « J’ai appris de mes erreurs. J’ai leur ai dit : « Soit c’est le travail, soit c’est le plaisir. Nous sommes amis en dehors du bureau ». Et puis j’ai commencé à me retirer. J’ai fermé la porte et c’est ainsi que j’ai fait la différence ». Fixer des limites au travail est finalement devenu naturel pour lui.

Ne pas sous-estimer les facteurs macroéconomiques.

« Les facteurs macroéconomiques sont essentiel », affirme M. Mansour. Il souligne les prochaines élections aux États-Unis et affirme que les entreprises doivent se demander « quel type d’impact cela aura sur l’économie américaine, l’inflation, la Réserve fédérale et les taux d’intérêt ». Il a commis des erreurs par le passé en ne prêtant pas suffisamment attention à la manière dont la politique et les grands changements économiques pouvaient affecter son entreprise. Il n’a pas prévu l’affaiblissement de la monnaie égyptienne à partir de la fin des années 70 (il a été influencé par la force de la monnaie égyptienne pendant toute sa jeunesse). L’effondrement de la monnaie a rendu l’importation de nouveaux véhicules et le remboursement des dettes de plus en plus difficiles. Pour aggraver la situation, le gouvernement égyptien a temporairement interdit de nombreuses importations, y compris les voitures étrangères, pour faire face à la crise. Mansour a failli faire faillite.

Utiliser l’adversité à son avantage.

Avant l’accident de voiture de son enfance, la plus grande passion de Mansour était le sport. Le fait d’être confiné dans un lit l’a contraint à renoncer à l’athlétisme, et il a dû passer de longues périodes seul, sans grand moyen de se distraire. « À l’époque, il n’y avait ni PlayStation, ni télévision », explique-t-il. Mais cela l’a aidé à se développer d’une autre manière : « Je m’asseyais et je réfléchissais. J’ai appris à réfléchir ». Lorsque sa famille a perdu sa fortune dans le cadre du programme de Nasser, Mansour a appris la valeur de l’argent. Cela l’a rendu plus attentif à l’endettement à l’avenir. Il a donc réussi à sauver ses finances lorsque la crise économique égyptienne a frappé dans les années 1980. « Cela a-t-il fait de moi un homme meilleur ? », se demande Mansour à propos de ses difficultés financières. « Oui, sans aucun doute. »