5 erreurs qui peuvent affaiblir votre entreprise et comment les éviter ?

Cinquante pour cent des entreprises font faillite avant leur cinquième année d’activité. Patrick Esposito, entrepreneur, investisseur et avocat, a voulu savoir pourquoi. Président d’ACME General Corp. et auteur de The Structure of Success : A Framework to Help Build Your Business Better, a interrogé 100 dirigeants d’entreprises très diverses, notamment dans les secteurs de la technologie, de la fabrication, du conseil et de la vente au détail.

Il a découvert les cinq causes les plus courantes de l’échec d’une entreprise. Celles qui prospèrent mettent en place des structures internes axées sur les domaines clés de la gestion, de la gouvernance, de la préparation aux catastrophes, du développement de l’infrastructure, des acquisitions et des sorties. Les entreprises implosent en raison de conflits entre copropriétaires, de l’incapacité à faire évoluer le modèle d’entreprise, de la mauvaise exécution d’un projet de fusion, d’acquisition ou de vente de l’entreprise, de l’absence d’infrastructure interne pour soutenir la croissance et de l’incapacité à faire face aux difficultés ou aux catastrophes.

1. Les litiges entre copropriétaires. « Trop souvent, les propriétaires d’entreprise ne prennent pas de décision, au moment de la création de leur société, sur la manière de gérer les litiges entre eux et au sein de leur entreprise. L’argent est souvent rare au début d’une entreprise, et notre instinct naturel est d’économiser. Nous ne nous préparons pas aux nombreux scénarios qui pourraient se produire, notamment la manière dont un propriétaire peut choisir de quitter l’entreprise, une manière équitable d’évaluer la participation au moment de la sortie et la manière dont les décisions doivent être prises lorsque le vote des propriétaires est partagé à 50/50, entre autres. De petits investissements – soit au moment de la création de l’entreprise, soit au cours de la première année d’activité – dans l’élaboration de documents juridiques solides sur la manière de gérer les litiges entre copropriétaires peuvent aider à résoudre les problèmes avant qu’ils ne compromettent la capacité de l’entreprise à se concentrer sur ses clients et son équipe (plutôt que sur les litiges entre copropriétaires). Dans ces situations, je recommande généralement de faire appel à un avocat expérimenté pour vous aider à définir ce qui doit l’être afin d’éviter les désaccords désastreux qui peuvent survenir en l’absence d’une feuille de route pour la résolution des problèmes. »
2. L’incapacité à faire évoluer le modèle d’entreprise. « Nous croyons trop fermement en nos modèles d’entreprise et n’écoutons pas les commentaires des membres de l’équipe et des clients qui pourraient indiquer qu’il est nécessaire d’ajuster ou de faire évoluer le modèle d’entreprise. Dans de nombreux cas, le modèle d’entreprise qui galvanise la création de l’entreprise n’est pas celui qui la soutient ou la conduit à une acquisition intéressante. L’élaboration d’un processus d’écoute des signaux émis par votre équipe et vos clients vous permettra de déterminer s’il est temps d’envisager un changement. Un processus organisé est essentiel pour évaluer, décider, planifier et mettre en œuvre des changements, y compris une adaptation ou une réorientation de l’entreprise. Ce processus doit se concentrer sur l’écoute, la compréhension et l’analyse des opportunités de changement, mais aussi sur l’engagement et la communication avec votre équipe et vos clients (y compris les clients potentiels) pour soutenir la bonne exécution de vos ajustements et de vos pivots. »
3. La mauvaise exécution d’un projet de fusion, d’acquisition ou de vente de l’entreprise. « Les fusions, acquisitions et ventes d’entreprises ne fonctionnent pas toujours ou, même lorsque ces plans sont exécutés, n’aboutissent pas toujours à la création de valeur pour l’entreprise intégrée. On part souvent du principe que deux entreprises ayant des modèles commerciaux complémentaires (y compris des technologies, des offres de services et d’autres solutions) obtiendront de meilleurs résultats lorsqu’elles seront combinées. Cependant, la force théorique du nombre ne se concrétise souvent pas sans un processus organisé pour évaluer, décider, planifier et mettre en œuvre ces options autres que la croissance organique. Cela est particulièrement vrai lorsque les équipes de direction et les membres des deux organisations ne sont pas suffisamment impliqués dans ces processus à toutes les phases et que des conversations claires avec tous les membres de l’équipe sur l’avenir n’ont pas lieu. »
4. Le manque d’infrastructure interne pour soutenir la croissance. « L’infrastructure – personnel d’appui, technologies et parfois équipement – qui a aidé une entreprise à démarrer et à amorcer sa croissance ne la soutient souvent pas à long terme. De nombreux chefs d’entreprise sont sceptiques à l’idée de dépenser de l’argent pour des individus et des produits. Comme pour les autres erreurs majeures, il faut une approche disciplinée qui engage votre équipe de direction et les autres membres de l’équipe à évaluer, décider, planifier et mettre en œuvre des changements pour de nouvelles embauches, de nouveaux achats et le développement de nouveaux processus afin de fournir l’infrastructure pour la croissance future sans miner le potentiel de croissance. »
5. L’incapacité à réagir aux difficultés ou aux catastrophes. « Bien qu’il soit difficile de voir les choses en face et que personne ne peut prédire l’avenir, la capacité à répondre aux difficultés et aux catastrophes est souvent liée à une réflexion sur les défis et les catastrophes à venir. Sur la base des enseignements tirés de deux décennies de travail avec des organisations sur la préparation aux catastrophes, trois thèmes sont importants pour déterminer le degré de préparation : (1) identifier, évaluer et hiérarchiser les catastrophes et les risques potentiels ; (2) élaborer des plans de réponse et d’atténuation pour les catastrophes et les risques potentiels ; et (3) examiner, expérimenter et mettre à jour les évaluations et les plans relatifs aux catastrophes. La confiance en soi et en son équipe étant un principe central de la structure du succès, ce processus est généralement mené par vous et votre équipe de direction et revu par votre équipe de gouvernance en tant que deuxième ligne de défense. Certains plans qu’il pourrait être utile d’envisager pour se préparer à chacune des catastrophes et à chacun des risques pourraient nécessiter une planification et des investissements, notamment la formation du personnel clé pour qu’il puisse remplir des rôles essentiels en l’absence d’autres personnes clés, la mise en œuvre de mesures de sauvegarde et de restauration de la technologie, la mise en place d’options de travail à distance, l’établissement de centres d’opérations secondaires, l’identification de fournisseurs alternatifs et d’autres tâches (ainsi que les communications qui soutiennent ces activités de réponse). »

« Nous sommes souvent obsédés par les facteurs externes qui peuvent avoir un impact sur nos entreprises, mais la réalité est que ce sont les facteurs internes qui font la différence entre le succès et l’échec », confie M. Exposito. « Les éléments structurels que vous utilisez pour faire fonctionner votre entreprise contribueront davantage à obtenir des résultats positifs et à vous aider à gérer les risques et les menaces que la plupart des autres décisions ou actions que vous prenez dans votre entreprise. »

Article traduit de Forbes US – Auteur : Bryan Robinson

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