3 Concepts Phares Pour Un Développement Agile Réussi

« Agilité » et « agile » sont des termes très tendance, que les entreprises, tous secteurs confondus ou presque, ont intégré à leur jargon. Convaincus de la nécessité de son adoption, de nombreux dirigeants ont déjà entrepris d’intégrer l’agilité à leurs processus de développement applicatif.

Dans son 12ème rapport annuel sur l’agilité (State of Agile™), l’éditeur VersionOne révèle que 97 % des 1 492 personnes sondées travaillent dans des entreprises qui s’appuient sur des méthodologies de développement agile. Parmi elles, 52 % déclarent que plus de la moitié de leurs équipes appliquent ces méthodologies, alors que 12 % seulement considèrent être réellement capables de les maîtriser.

Des statistiques à première vue plutôt positives en termes d’adoption… mais la frilosité des réponses données quant au niveau de compétences nous incite à croire que la méthodologie agile n’a pas reçu l’accueil ni obtenu le succès escomptés dix ans plus tôt.

Avec la prolifération des plateformes de test et de développement basées sur la méthodologie agile, la plupart des entreprises commencent à s’orienter vers un développement applicatif itératif et collaboratif. Elles trouvent néanmoins difficile de s’approprier les pratiques agiles tout en suivant leur évolution. Concrètement, elles ne savent pas comment effectuer cette transition. Pire encore, pour celles qui n’appliquent pas intégralement les valeurs, les principes et les pratiques Agile, le « développement agile » est synonyme de travail inachevé.

Le développement d’applications logicielles agiles insiste avant toute chose sur la collaboration entre tous les acteurs du processus et suit un cycle continu. Les équipes de développement adoptent en général une approche Scrum, qui repose sur des cycles de développement itératifs plus courts, des tâches simultanées et des périodes de développement en mode sprint. Cette approche est à la fois plus rapide, plus flexible et plus collaborative que les cycles en V traditionnels. Correctement mise en œuvre, la méthode Agile est extrêmement bénéfique et révolutionnaire.

Parfois, pourtant, elle est trop précipitée. Les équipes de développement considèrent, à tort, la phase de programmation comme la fin d’un projet. Au final, l’application n’a pas l’apparence prévue et ne fonctionne pas correctement. Si, malgré la mise en œuvre d’un développement agile, vos équipes ont fini par abandonner des projets ou créé des livrables qui ne seront jamais intégrés à votre architecture, ne baissez pas les bras pour autant. Commencez par lire le Manifeste Agile, envisagez le recrutement d’une équipe externe spécialisée en méthodologies Design Thinking et Agile et, surtout, gardez à l’esprit les trois concepts suivants :

1. La fin de votre projet est effectif s’il est live.

Être « agile » ne signifie pas enchaîner rapidement les tâches, ni se contenter d’exécuter 95 % du projet. En plus d’optimiser le processus, l’agilité s’accompagne d’une certaine discipline. Elle nécessite une évaluation objective de l’intégrité de chaque objectif. L’agilité ne se limite pas à une succession de développement en mode sprint ! Un projet est considéré « clos » uniquement lorsque l’interface utilisateur est achevée dans sa globalité et que les tests ont certifié le bon fonctionnement des fonctionnalités de l’application. Dans notre entreprise, nous avons adopté « Definition-of-done », principe de la méthode agile qui considère qu’un projet n’est clos que lorsque l’application est prise en main par un utilisateur.

2. Anticipez le déploiement de votre application.

Comment la nouvelle application va-t-elle fonctionner au premier jour de son intégration dans votre architecture ? À quoi son interface utilisateur doit-elle ressembler ? Dans quels programmes va-t-elle être intégrée ? Quelles sont les fonctions requises pour réussir à développer un « Minimum Loveable Product » ? Comment vos employés vont-ils passer de l’ancienne application à la nouvelle ?

Évaluez dès que possible la manière dont vous allez activer la nouvelle application, de façon à ne pas déployer d’éléments inutiles. Si vous n’intégrez pas ces éléments dans votre analyse, vous ne serez pas en mesure de planifier correctement vos évaluations pendant la phase de développement, ni de prévoir les besoins en formation interne ou la communication relative au déploiement.

3. Pour optimiser et bénéficier du développement de la méthode agile, adoptez-la à tous les niveaux de votre organisation.

La direction doit soutenir pleinement l’adoption de la méthodologie, car elle se doit de réévaluer tous les systèmes internes, processus et rôles du personnel. Par exemple, les processus de gouvernance en cascade d’une entreprise peuvent être difficilement compatibles avec un cycle Agile. L’entreprise doit aussi mettre à niveau ses outils de production et de communication pour permettre une collaboration transversale. Elle doit également modifier les procédures internes portant sur la gestion du financement des projets/investissements de façon à pouvoir calculer correctement le rapport coût/bénéfice de projets plus fréquents mais de moindre envergure.

Le développement agile ne se limite pas au changement de processus, d’outils, de rôles ou de gouvernance, il exige l’adoption d’un nouvel état d’esprit. Comme pour tous les défis majeurs, la clef de la réussite réside dans l’implication de toute l’organisation.