Rodolphe Ardant : « Le Confinement A Renforcé Toutes Les Problématiques De La Gestion Des Dépenses »

Spendesk, acteur phare de la Fintech française, revient, par la voix de son CEO, sur ces confinements qui ont confirmé le succès de la start-up.

Forbes France : En bref, pouvez-vous expliquer les services proposés par Spendesk pour nos lecteurs qui ne vous connaîtraient pas ?

Rodolphe Ardant : Spendesk est une solution de gestion des dépenses opérationnelles pour les entreprises. Dans nos vies quotidiennes, on peut faire un achat de manière sécurisé et en seulement quelques clics sur notre smartphone ou notre ordinateur. Une expérience bien loin de celle que l’on connaît en entreprise. Aujourd’hui, pour acheter un simple clavier d’ordinateur par exemple, ça peut être un véritable casse-tête : les collaborateurs avancent les frais ou utilisent la carte de crédit de l’entreprise, tandis que les équipes financières courent après les reçus et traitent manuellement les données. Notre mission est de révolutionner l’expérience du paiement en entreprise.

Nous proposons aux équipes financières une plateforme pour gérer l’ensemble du process de dépense des collaborateurs. Quel que soit leur besoin, quel que soit le moyen de paiement (cartes, virement…), les collaborateurs disposent d’une interface unique pour engager des frais pour le compte de l’entreprise. Les équipes financières ont un contrôle et une visibilité à 360 sur chaque euro dépensé et automatisent le traitement opérationnel de ces dépenses.

En quoi le covid vous a-t-il renforcé dans le bien-fondé de votre service ?

Avec la pandémie, nous avons observé une vraie accélération du besoin de modernisation et de dématérialisation des processus financiers au sein des entreprises. Par exemple, beaucoup d’entreprises fonctionnent encore avec un process papier pour le paiement de leurs factures fournisseur : validation de la facture par les donneurs d’ordre, paiement et mise en comptabilité à partir des pièces papier. Ces process, très chronophages, peuvent fonctionner quand tout le monde est au bureau. Dans un environnement décentralisé, ils sont obsolètes. C’est la même chose pour les dépenses en ligne où un collaborateur est amené à aller chercher la carte auprès de la finance pour pouvoir faire des achats. Quand on travaille à distance, on ne va pas envoyer le numéro de la carte de l’entreprise par email ou au téléphone… Spendesk répond aux nouveaux enjeux de la finance dans un environnement distribué.

Quelles nouvelles problématiques a soulevé le confinement ?

Le confinement a renforcé toutes les problématiques liées à la gestion des dépenses. Les collaborateurs se sont souvent retrouvés en télétravail sans moyen de paiement pour régler leurs achats. Pour les équipes financières, le suivi et le traitement des dépenses étaient encore plus compliqués à distance. Spendesk permet justement d’allier autonomie des collaborateurs et contrôle pour les équipes financières.

Sans oublier le cash. Jamais la gestion de la trésorerie et la rationalisation des dépenses n’a autant raisonné au sein des entreprises. Notre solution apporte le contrôle et la visibilité dont les entreprises ont tant besoin en ce moment. 

Vous venez de compléter votre série B avec 15 nouveaux millions d’euros : qu’est ce qui vous a amené à allonger ce second tour de table ?

Nous n’avions pas besoin ni prévu de lever de nouveaux fonds. Néanmoins, comme je le disais, la pandémie a été un vrai coup d’accélérateur pour Spendesk. Pour anticiper nos besoins et accompagner la croissance que nous avons connue au cours des derniers mois, nous avons décidé d’étendre notre Série B avec un fond qui nous suivait depuis longtemps, Eight Roads Ventures.

Vous allez vous déployer en Angleterre et en Allemagne : les problématiques auxquelles vous répondez ne sont pas spécifiques à la France ?

Nous avons ouvert des bureaux à Berlin et Londres fin 2019, mais avions déjà des équipes dédiées à ces marchés. Nous nous sommes toujours développés dans une optique internationale. Notre ambition est de devenir le nouveau standard du paiement au travail. Il était donc essentiel de nous assurer que le problème adressé était global et que nous pouvions créer une solution qui y réponde indépendamment des frontières. Nous avons très rapidement recruté des collaborateurs internationaux et aujourd’hui plus de 40% des effectifs sont étrangers.

Donc les problématiques auxquelles nous répondons ne sont pas spécifiques à la France non. Le problème que nous résolvons est un problème global : comment permettre aux collaborateurs de dépenser de l’argent qui n’est pas le leur quand ils en ont besoin? Néanmoins, on remarque qu’il peut y avoir des enjeux locaux, notamment sur les intégrations avec les logiciels de comptabilité. Par exemple en Allemagne, le logiciel DATEV est utilisé par la majorité des experts comptables, alors qu’au Royaume Unis ça sera plutôt le logiciel Xero. Il peut également y avoir des besoins de localisations propre à chaque marché, par exemple le traitement des “Per Diem” spécifique à la réglementation des frais professionnels sur le marché Allemand. Nous partons d’une architecture globale que nous adaptons à nos marchés pour répondre au mieux aux besoins de nos clients.

Votre ambition, finalement, est de moderniser la finance ?

Complètement ! Contrairement aux autres départements de l’entreprise, comme les équipes commerciales, marketing ou technique, les équipes financières ont été laissées pour compte en ce qui concerne les outils modernes et les nouveaux modes de collaboration. Le cliché du financier ennuyeux, qui joue le père fouettard en vous demandant vos reçus et en mettant en place des processus fastidieux, a donc tendance à persister.

Alors que l’on voit bien que le rôle et les responsabilités de la DAF ont évolué ; c’est aujourd’hui une fonction clé sans laquelle l’entreprise ne pourrait fonctionner. Chez Spendesk, nous souhaitons être acteurs de cette transformation et accompagner les équipes financières dans leur quotidien. C’est d’ailleurs pour cela que nous avons créé la communauté CFO Connect, qui permet à plus de 5 000 responsables financiers du monde entier d’échanger et d’apprendre les uns des autres. 

Comment gère-t-on le télétravail quand on est comme vous, une scale-up en très hyper croissance, qui doit composer entre une origine de jeune pousse et des ambitions de grosse entreprise ?

Le passage au télétravail s’est fait facilement. Nous avions d’ailleurs déjà des collaborateurs travaillant à distance ainsi que trois bureaux à l’étranger, donc ce n’était pas nouveau pour nous. 

Chez Spendesk, nous avons un modèle d’organisation décentralisé ; les informations sont accessibles à tous, les collaborateurs sont autonomes et responsables de leur périmètre et les décisions sont prises à chaque niveau. Cela est rendu possible par un certain nombre d’outils qui dématérialisent l’ensemble de la gestion de l’entreprise. Nos collaborateurs peuvent travailler facilement à distance. Nous n’avons donc perdu ni en productivité ni en efficacité, bien au contraire. 

Depuis la fin du premier confinement, nos employés ont même la possibilité de passer en télétravail complet; ce qui est bien la preuve que le travail à distance fonctionne. Nous voulons l’encourager quelle que soit l’évolution de la pandémie pour permettre à nos collaborateurs d’évoluer dans l’environnement qu’ils ont choisi et qui leur correspond le mieux.

Le plus gros challenge avec le travail à distance, c’est peut être l’intégration des nouveaux collaborateurs. Nous avons recruté plus de 80 nouveaux Spendesker depuis mars et avons redoublé d’efforts pour nous assurer qu’ils s’intègrent bien, soient opérationnels rapidement et s’imprègnent de la culture de l’entreprise.

Et plus généralement comment fait-on pour conserver une ambiance agréable de travail – façon « esprit start-up » – avec les impératifs inhérents à l’accroissement de votre structure ?

Je ne pense pas que les deux soient incompatibles. Nous étions une famille, et aujourd’hui, nous sommes plutôt au stade du village. C’est une métaphore que j’utilise souvent pour expliquer aux équipes l’évolution de l’entreprise. Aujourd’hui, avec plus de 200 collaborateurs, il est évident qu’on ne se connait plus si bien, mais nous avons conservé ce sentiment d’appartenance grâce à une culture bien définie et des rituels. Nous gardons une communication transparente, nous favorisons les équipes multi-fonctionnelles et à taille humaine, nous essayons de créer une organisation où chacun a le pouvoir de décider sur son périmètre d’activité. Un de nos rituels est de prendre deux fois par an le temps de réfléchir collectivement à l’entreprise que l’on souhaite construire tout en créant du lien entre nous. Cette année, ne pouvant le faire physiquement, nous avons décidé de tester une initiative virtuelle. Nous avons démarré la journée par une prise de recul sur notre croissance et ce que cela signifie en matière de transformation. Il était aussi important de rappeler nos objectifs afin de nous assurer que nous travaillions tous dans la même direction. Ensuite, nous avons invité l’explorateur Borge Ousland qui nous a impressionné par sa résilience lors de ses expéditions au pôle. Enfin, c’était le moment des “bières virtuelles” pour apprendre à mieux se connaître. 

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