Pour Un « Bigbang » De La Fonction Finance

Plutôt que d’essayer encore et toujours d’améliorer une à une l’efficience de ses tâches, la fonction finance doit aujourd’hui tirer profit des progrès technologiques et repenser totalement l’organisation de ses systèmes d’information.

Depuis 10 ou 15 ans, toutes les entreprises ont entamé l’automatisation de leur fonction finance, dans un but de productivité mais aussi de contrôle. Une étude récente du cabinet de recrutement spécialisé Robert Half révèle que 41% des structures ont ainsi automatisé leur facturation et 32% la saisie de leurs données.

Toutefois, beaucoup d’entreprises arrivent aujourd’hui à la limite du processus. En effet, l’automatisation a été – dans la plupart des cas – pensée et mise en œuvre de façon partielle, « à la tâche », pourrait-on dire. Première difficulté, ces automatisations successives induisent dans la fonction finance un « mode projet » permanent : à peine l’automatisation d’une tâche est-elle achevée qu’il faut passer à la suivante, dans un cycle sans fin. Surtout, les entreprises réalisent qu’une automatisation plus grande ou plus efficiente de l’une ou l’autre de ses tâches ne pourrait se faire aujourd’hui qu’au prix d’un grand effort, pour un résultat marginal…

Prenons l’exemple de la clôture de comptes :

Les efforts menés ont permis de réduire considérablement les délais de clôture : on est passé de délais moyens allant de 5 à 12 semaines il y a quelques années à seulement 10 à 15 jours dans les entreprises les plus efficaces. Aujourd’hui ? Il est sans doute possible de passer 10 à 8 jours, voire de réduire les équipes nécessaires de 15 à 12 personnes. Mais seulement au prix d’un stress important dans les filiales comme au niveau de la structure de consolidation.

Surtout, dans ce schéma, la contrainte « temps » demeurera quoiqu’il arrive. Or les technologies les plus récentes permettent d’établir des comptes en temps réel et donc de déclencher une « clôture » à tout instant, de façon automatique, souple et rapide, sans générer de stress inutile dans l’organisation. Il ne s’agit alors plus de savoir si l’on commence sa clôture le 30ème ou le 31ème jour du mois, mais de commencer à l’établir dès le 2 du mois. En bref, il s’agit de passer d’un système de « fast closing » à un système de « continuous closing » voire de closing à la demande.

Conformité, audit et contrôles des processus

Autre sujet majeur, celui de la conformité, de l’audit et des contrôles des processus. Mis en place pour la plupart bien avant les lois Sarbanes-Oxley, COSO/COBIT, etc., les progiciels du marché n’ont traité le sujet du contrôle qu’après coup, dans des modules financiers annexes. Mais il est littéralement impossible de disposer en couches les logiciels de contrôle sur un système d’entreprise préexistant : les contrôles se révèlent difficiles à mettre en œuvre et peu performants, conduisant dans de nombreux cas à un traitement finalement manuel… Le monde a évolué : compte-tenu du coût de la non-conformité, l’utilisateur doit pouvoir aujourd’hui définir, choisir et mettre en œuvre comme il le souhaite les contrôles qui lui sont nécessaires.

En pratique, les processus gérant les données enregistrées dans le système doivent être fiables et vérifiables. Les concepts et les capacités de contrôle doivent être ancrés dans le cœur même du système, c’est à dire délibérément développées et conçues dans le système dès le début, ce qui permet aux contrôles d’être associés aux processus comme au système d’enregistrement des tâches utilisateurs. Ce n’est plus une utopie : les nouveaux outils de gestion permettent la documentation automatique des contrôles et peuvent donner lieu à un audit continu, «in-memory », des processus comme des transactions.

Dernier exemple édifiant : la contrainte réglementaire

Depuis 15 ans, et face à des lois de plus en plus contraignantes, que ce soit sur le fichier des écritures comptables (FEC), la TVA, Sapin II ou le RGPD (Règlement général sur la protection des données), les entreprises sont en mode « réactif » … A chaque nouveau texte, elles ont mis en place des reporting complémentaires, qui sont aujourd’hui autant de verrues sur leurs programmes informatiques ou de process supplémentaires, souvent manuels, dans leur quotidien. Ces actions réactives et itératives ne leur permettent en aucun cas d’anticiper sur une nouvelle règlementation ou d’améliorer de façon globale leur auditabilité.

C’est, une nouvelle fois, faire fi des possibilités techniques actuelles : par la maîtrise complète des données et des process, mais aussi par une séparation des tâches prévue, dès l’origine, dans le système d’information, elles pourraient être en mesure de prouver de façon automatisée leur conformité. C’est donc en adoptant un système moderne, unifié, évolutif, et doté d’un reporting intégré aux données transactionnelles, que les entreprises pourront s’adapter facilement aux nouvelles demandes règlementaires. Quelles que soient les évolutions futures de la loi.

Ce que cela signifie ?

Il est temps de basculer dans un nouveau paradigme. D’abandonner l’automatisation « tâche par tâche » et par incrémentation, pour repenser totalement son architecture, en s’appuyant sur la force des technologies actuelles. Il n’est plus possible d’avoir un objectif d’amélioration en « refresh » : il faut penser transformation. Transformation numérique de la fonction finance, comme de l’entreprise toute entière. Plutôt que de vouloir automatiser, tâche après tâche, et de se pencher demain sur le reporting, la création des rapports financiers ou encore les prévisions financières, il est temps pour la fonction finance d’avoir une vision globale de ses objectifs, et donc de faire le « bigbang » de son automatisation.

La rupture technologique avec le cloud, le « in-memory » et le temps réel sont rentrés dans l’ère industrielle. Elle permet de mettre en place des outils de gestion de l’ensemble des données de l’entreprise, en temps réel, totalement sécurisés et garantissant une piste d’audit fiable. Elle permet également la mise à disposition des informations financières et métiers auprès des managers opérationnels et des autres décideurs de l’entreprise de façon très ergonomique et en utilisant tous les outils mobiles. Ces nouvelles automatisations des processus, combinées avec un outil financier flexible, permettront à la fonction finance de devenir un partenaire stratégique au sein de l’entreprise. C’est là l’avenir de la fonction finance.