Comment Sir Danny Alexander accélère-t-il le développement économique et social en Eurasie?

Basile Marin : Vous avez été ministre des finances britannique de 2010 à 2015. Durant cette période, vous avez été l’architecte d’une grande partie de l’élaboration de la réglementation à la suite de la crise financière de 2008-2009. Aujourd’hui, vous poursuivez votre travail de promotion de la stabilité financière et du développement économique en tant que vice-président de la Banque asiatique d’investissement dans les infrastructures. Si vous deviez définir le continuum de votre carrière par un seul mot clé, quel serait-il, et pourquoi ?

Sir Danny Alexander : Si je n’avais le droit qu’à un seul mot clé, je choisirais le mot “collaboration”, car en relevant les défis économiques de la Grande Récession au développement de l’Asie, j’ai vite compris que je ne pouvais pas le faire seul. J’ai dû construire un écosystème de personnes travaillant ensemble.
Lorsque j’étais ministre du Trésor, j’ai été l’un des principaux architectes du premier gouvernement de coalition depuis plusieurs décennies. Gouverner au sein de la coalition signifiait travailler avec des personnes ayant des philosophies politiques différentes et des visions du monde différentes, mais avec un défi commun, qui était de réparer le système financier et l’économie.

Encore plus dans le cas de l’AIIB, qui est une nouvelle institution financière multilatérale qui comprenait initialement 57 pays et qui compte aujourd’hui 103 membres, nous devons travailler ensemble pour l’objectif commun de soutenir le développement durable de la région asiatique par des investissements dans les infrastructures. Pour cela, il faut instaurer la confiance, la compréhension mutuelle et concevoir un cadre commun, afin de relever ces défis. L’AIIB ne peut réussir sans une solide gouvernance internationale collaborative et des normes élevées.
Grâce à mes antécédents et à mes compétences en matière de collaboration politique internationale et nationale dans un cadre de gouvernance solide, j’étais idéalement placé pour être choisi par l’AIIB afin de contribuer à la mise en place d’une nouvelle institution pour le développement des infrastructures en Eurasie.
Notre gouvernance repose sur deux piliers : sélectionner les meilleures pratiques avec les conseils de nos experts ; expliquer aux représentants pourquoi ces pratiques sont dans leur intérêt. Si le premier pilier s’effondre, nous ne pouvons pas avoir les normes extrêmement élevées que nous voulons respecter. Si le deuxième pilier s’effondre, l’AIIB perd son approche consensuelle et démocratique basée sur le respect de la souveraineté de nos Etats membres. Un mécanisme important consiste à laisser les membres potentiels examiner d’abord le traité international, c’est-à-dire les articles de l’accord qui constituent un cadre qui marque le fondement de l’AIIB, afin qu’ils puissent savoir par eux-mêmes s’ils veulent s’engager dans un voyage de développement avec nous.
Ce traité a lui-même été défini par un processus de négociation au cours des années 2014 à 2015. Il ne s’agissait pas non plus d’une discussion dans le vide. Elle s’est appuyée sur des expériences passées, comme les institutions financières internationales de Bretton Woods. Nous avons tiré les leçons des bonnes pratiques des autres banques multilatérales de développement. Nous avons également innové en nous préoccupant beaucoup plus de la technologie que nos prédécesseurs. Nous avons l’avantage d’avoir une date de fondation récente, ce qui nous rend beaucoup plus agiles et ancrés dans le XXIe siècle.
Cependant, ma fonction de vice-président de l’AIIB va bien au-delà de la simple traduction en langage accessible de ce que disent nos experts. Il s’agit bien plus d’établir des relations et une confiance, et de créer une culture de la responsabilité. Mon parcours politique montre que je place l’honnêteté, le respect des valeurs démocratiques et la souveraineté nationale au-dessus de tout. Les pays membres sont convaincus que je veillerai à ce que l’AIIB respecte ces normes élevées que j’ai défendues dans toutes les fonctions que j’ai occupées.

B.M : Depuis 2015, l’AIIB a accru la concurrence sur le marché des infrastructures à long terme, traditionnellement dominé par quelques acteurs clés comme la Banque mondiale et la Banque asiatique de développement. L’AIIB a reçu les meilleures notes de crédit de la part des trois plus grandes agences de notation du monde. Les Nations unies ont considéré que le lancement de l’AIIB pouvait contribuer à « augmenter le financement du développement durable » et à améliorer la gouvernance économique mondiale. Le capital de départ de la banque était de 100 milliards de dollars US, soit l’équivalent de 2⁄3 du capital de la Banque asiatique de développement et environ la moitié de celui de la Banque mondiale. Quelle est la nouveauté de l’AIIB par rapport à ces institutions de longue date ?

S.D.A. : Avant d’exposer les caractéristiques spécifiques de l’AIIB, je dois d’abord souligner que nous sommes une banque de développement multinationale, et que nous appartenons à la même famille que la Banque asiatique de développement ou la Banque mondiale. Nous avons beaucoup de normes, de principes et d’approches en commun.
Cela dit, ce qui peut être distinctif à propos de l’AIIB se résume à trois choses :

– Le mandat de l’AIIB est très ciblé. Nous construisons des infrastructures en Asie. C’est ce que nous faisons, c’est notre raison d’être. La Banque mondiale et la Banque asiatique de développement ont reçu des missions beaucoup plus larges, comme la protection sociale, la réduction de la pauvreté, etc. 

– Nous avons un modèle économique distinctif. Les valeurs fondamentales de l’AIIB sont lean, clean et green. La dimension verte, fondamentalement importante, fait partie de notre ADN.
Clean – Nous voulons avoir des normes élevées dans notre gouvernance et dans les projets que nous menons. Nous avons une tolérance zéro pour la corruption.
Lean – Nous voulons être efficaces, nous voulons utiliser les meilleures pratiques et les meilleures technologies. Nous voulons utiliser l’argent du contribuable que nos pays membres nous ont confié avec le plus grand soin et avec parcimonie. Nous sommes conscients que dans toute institution publique, il y a un risque de bureaucratie, et notre intention est que cela n’arrive jamais et de toujours garantir une grande responsabilité. Nous nous efforçons de répondre le plus rapidement et le plus souplement possible aux besoins de nos clients.

– Notre gouvernance est également distinctive. Au 21e siècle, nous utilisons beaucoup plus la technologie pour nos communications. Nous avons un conseil d’administration non résident qui est très efficace et qui se concentre sur la stratégie globale et l’orientation de nos politiques de gouvernance et de responsabilité, y compris la prise en charge du risque de l’institution. Notre conseil est le premier à avoir mis en place un cadre d’appétit pour le risque pour notre institution.  Nous disposons d’un cadre de responsabilisation, en vertu duquel le pouvoir d’approuver nos projets est partiellement délégué à notre président. Ce cadre de gouvernance moderne est adapté à la structure de l’AIIB.

B.M : La banque a été proposée par le président chinois, Xi Jinping, en Indonésie en 2013 et l’initiative a été lancée lors d’une cérémonie à Pékin en octobre 2014. Il y a, depuis des décennies, des critiques contre le FMI et la Banque mondiale qui serviraient les intérêts américains. En tant que vice-président de l’AIIB et son secrétaire général, vous êtes responsable des relations de l’AIIB avec ses membres, le Conseil des gouverneurs, le Conseil d’administration et d’autres aspects de la gouvernance, y compris l’admission de nouveaux membres. Comment vous assurez-vous, à travers votre structure d’actionnariat et votre structure de vote, que l’AIIB reste une institution véritablement multilatérale et qu’elle ne devienne pas dominée par un seul acteur ?

S.D.A. : C’est une question vraiment importante. Pour être réellement multilatéral, il faut s’engager avec tous ses membres et les écouter. Tous les membres doivent être sur un pied d’égalité. Nous avons décidé de fixer notre cadre de gouvernance dans les articles de l’accord qui est notre traité international. Le rôle de notre conseil des gouverneurs, de notre conseil d’administration, notre mécanisme de vote, le rôle du président sont les premières choses que nous avons définies juridiquement. Au cours des cinq premières années de la banque, nous avons tiré le meilleur parti de ce cadre et l’avons très bien fait fonctionner.
Notre conseil d’administration prend la plupart des décisions. Il est composé de douze membres. La Chine a une voix, l’Inde a une voix ; d’autres administrateurs représentent des groupes de pays, comme notre administrateur français Philippe O’Quin qui représente la zone euro dans une circonscription. Chacune de ces douze personnes a une voix dans le processus de décision. Nous procédons par consensus et essayons de réunir le plus grand nombre de soutiens pour toutes les décisions. Une grande partie de mon travail consiste à organiser le dialogue entre nos administrateurs et entre nos gouverneurs afin qu’il reste toujours constructif et productif, et que nous prenions les meilleures décisions.
Nous avons également une structure d’actionnariat qui garantit que nous restons alignés sur notre mandat asiatique. 75 % de nos actions sont détenues par des membres asiatiques, 25 % par des membres non asiatiques. Dans ce cadre, le poids de chaque membre est proportionnel à son PIB. La Chine, l’Inde et la Russie sont nos trois principaux actionnaires. La Corée du Sud, l’Indonésie, la France, l’Allemagne et le Royaume-Uni sont également des actionnaires importants. Nous avons des seuils différents pour différents types de décisions. Les décisions les plus fondamentales requièrent une double majorité de deux tiers de nos membres plus 75 % du pouvoir de vote. Cela garantit que tous les pays membres s’engagent dans le processus de prise de décision pour parvenir à une décision. Plus important encore, nous procédons par consensus, et nous préférons faire des compromis plutôt que de forcer nos propositions. Pour donner un exemple, nous avons approuvé en septembre dernier notre stratégie d’entreprise pour la prochaine décennie. C’est le résultat de 18 mois de travail et de discussions qui ont suscité un large soutien.

B.M : Les infrastructures ne sont pas seulement des investissements productifs en soi, mais elles ont de larges effets secondaires sur la demande de l’économie, qui sont bien connus depuis la révolution keynésienne et les travaux de Richard Kahn sur le multiplicateur fiscal. Ils peuvent également accroître la productivité systémique en renforçant les synergies entre les entreprises et entre les industries. Comment évaluer les externalités positives d’un projet d’infrastructure sur son écosystème économique ? Comment en tenez-vous compte dans vos décisions d’investissement ?

S.D.A. : Les avantages économiques plus larges de chaque projet sont un élément essentiel de notre décision. Lorsqu’un projet est proposé à l’AIIB, nous examinons la viabilité économique et financière du projet, l’impact environnemental et social du projet, la viabilité de la dette, etc. Vous avez raison de dire que les projets d’infrastructure de bonne qualité ont un effet multiplicateur sur l’économie. C’est l’une des principales leçons que nous avons tirées de la crise financière de 2008-2009 : nous devons augmenter les investissements dans les infrastructures et le capital humain. Cela doit être adapté d’un projet à l’autre, car les externalités sont multiples, mais nous ne voulons pas financer “d’éléphant blanc”, nous ne voulons pas financer un projet qui n’aura pas d’externalités positives. Nos équipes effectuent des analyses financières très détaillées de tous les projets que nous finançons.
Pour vous donner un exemple, nous avons financé un projet de route au Laos, en Asie du Sud-Est. Il vise à améliorer la sécurité routière, la résilience climatique et les avantages économiques d’avoir de meilleures routes. Nous ne prenons pas seulement en compte les bénéficiaires directs, qui étaient dans ce cas un demi-million de personnes vivant dans 471 villages, mais aussi les bénéfices indirects sur l’usure des véhicules sur la route, sur le nombre de vies sauvées grâce à la réduction des accidents, et sur l’amélioration des mesures d’atténuation et d’adaptation au climat.
Je suis allé au Bangladesh il y a quelques années pour financer l’un de nos premiers projets. Nous voulions apporter l’électricité à deux millions de foyers. Lors de nos visites dans les villages, les gens nous ont dit à quel point l’électricité avait changé leur vie et leur façon de faire des affaires. Vous avez mentionné les succès de la microfinance comme la Grameen Bank. Bien que nous n’ayons pas de partenariat direct avec eux puisque nous finançons des projets d’infrastructure à grande échelle, le fait qu’ils permettent aux particuliers d’accéder au financement aide les gens à tirer parti des nouvelles infrastructures que nous finançons et à profiter des avantages qu’elles apportent. 

B.M : Les infrastructures sont un élément très spécifique et essentiel de la politique économique. Elles sont le substrat de toute industrie lourde, et font même partie de l’industrie lourde elle-même. Il est donc essentiel qu’elles soient respectueuses de l’environnement. Quelles sont les normes de l’AIIB en matière de protection de l’environnement ? Est-il possible de concilier industrie lourde et développement durable ?

S.D.A. : De nos jours, les infrastructures ne concernent pas seulement l’industrie lourde. Certaines des infrastructures les plus essentielles, telles que les infrastructures de communication, les infrastructures technologiques, sont aussi cruciales pour le développement que les grands ports ou aéroports, les chemins de fer ou les routes. Pour soutenir notre foi dans le développement durable, nous disposons d’un cadre environnemental et social, qui est un ensemble de politiques et de prescriptions auxquelles nous soumettons chaque projet. Nous évaluons l’impact sur les environnements locaux tels que la pollution atmosphérique et la biodiversité ; nous évaluons l’impact sur la nécessité de reloger des personnes (comme c’est le cas pour certaines infrastructures). Ces facteurs font tous partie de notre décision de financement. Nous avons des normes environnementales et sociales très élevées et nous les appliquons à chaque projet.
Nous ne nous contentons pas de fixer des normes pour le financement, mais nous envoyons également nos collaborateurs sur place pour nous assurer que nos normes sont respectées et que les objectifs sont atteints. Cette collaboration à toutes les étapes du projet est vraiment ce qui nous distingue des autres organisations. Nous disposons de mécanismes de plainte afin que les populations locales puissent nous faire part de leurs commentaires sur la conception et la mise en œuvre du projet, et que nous puissions mener une enquête. Nous évaluons également tous nos projets afin d’améliorer nos pratiques. En collaboration avec les promoteurs de nos projets, qui peuvent être des collectivités locales ou des entreprises privées, nous établissons des directives d’approvisionnement (telles que celles relatives à la concurrence ouverte ou à la lutte contre la corruption) afin de sélectionner les bons fournisseurs et de nous assurer qu’ils respectent les normes environnementales d’AIIB. Parfois, les gouvernements nationaux exigent que les fournisseurs soient des entreprises locales, et nous pouvons l’accepter, tant qu’il y aura une concurrence équitable entre les entreprises de cette région particulière.

B.M : Toutes les banques, y compris les banques de développement, doivent avoir une stratégie saine pour maintenir une rentabilité élevée. Les actifs à faible rendement non seulement aggravent mécaniquement le rapport environnemental de la banque en créant de la pollution inutile, mais aussi asphyxient la capacité de la banque à financer des investissements productifs. Quels sont les critères qui s’appliquent à un industriel dans le secteur des infrastructures pour être financé par l’AIIB ?

S.D.A. : Nous avons une stratégie très claire sur le type de projets que nous voulons financer. Nous voulons financer des infrastructures qui soient utiles non seulement aujourd’hui, mais aussi pour relever les défis des prochaines décennies.
Nous voyons quatre domaines :

– Le climat ; nous voulons qu’au moins 50 % de nos projets soient liés à la lutte contre le changement climatique d’ici 2025. Nous ne finançons pas le charbon, mais les énergies renouvelables.

– La connectivité : nous voulons rapprocher nos États-membres et renforcer la coopération régionale. Cela inclut le transport.

– Numérique : nous avons constaté, lors de la crise de Covid-19, que les économies dotées d’une bonne connectivité numérique et d’infrastructures technologiques étaient mieux armées pour faire face à la crise.

– Projets du secteur privé : nous voulons qu’au moins 50 % de nos projets soient réalisés par des entreprises privées d’ici à 2030.

Pour que votre projet soit financé par nous, il doit s’inscrire dans un ou plusieurs de ces quatre domaines. Nous avons trois tests de base : durabilité économique, durabilité financière, durabilité environnementale.

Les entreprises privées ne doivent pas passer par le gouvernement de leur pays, mais s’adresser directement à nous. Si l’un de vos lecteurs souhaite investir, par exemple, dans l’énergie solaire en Inde, il est le bienvenu sur notre site web AIIB.org. Nous sommes très efficaces, donc nous répondrons rapidement. Nous ferons une évaluation détaillée avant de financer un projet.

B.M : Le mois dernier, le conseil d’administration de l’AIIB a approuvé le premier projet de financement de vaccins de la Banque, un prêt de 300 millions de dollars US pour aider la République des Philippines à se procurer rapidement les vaccins COVID-19 éligibles. Diriez-vous qu’aujourd’hui, les vaccins sont devenus une infrastructure immatérielle permettant une connectivité sûre pour les échanges, tout comme Internet connecte les gens en toute sécurité ? Comment l’AIIB évalue-t-elle l’impact économique de ces nouvelles infrastructures ?

S.D.A. : S’il y a une chose fondamentale que la crise du COVID19 nous a rappelée, c’est qu’une économie saine nécessite des personnes en bonne santé. Si vous ne pouvez pas garder votre population en bonne santé, votre économie en souffrira grandement. La vaccination consiste à protéger nos concitoyens pour qu’ils puissent vivre leur vie et travailler efficacement. Dans les circonstances particulières de cette crise, l’AIIB a travaillé efficacement à la mise en place d’un mécanisme de reprise de crise de 13 milliards de dollars pour aider les membres à apporter une réponse immédiate en matière de soins de santé, y compris le financement des vaccins. Je m’attends à ce que l’AIIB finance davantage de prêts liés aux vaccins dans nos pays membres dans un avenir proche.

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