Travailler sa capacité à créer de la valeur économique aide à surmonter les difficultés des levées de fonds

« N’oublions jamais que la finalité d’une startup ou scaleup, comme de toute entreprise, est non pas de lever des fonds ou de décrocher des aides et subventions, mais de dégager des profits. Ce sont eux qui lui servent pour investir et recruter, autrement dit pour assumer et assurer sa croissance. Ce sont aussi eux qui vont permettre aux investisseurs de dégager une rentabilité conforme aux objectifs actés lors du tour de table. »

En dehors de quelques pépites qui annoncent des tours de tables conséquents, les levées de fonds des startups et scaleups françaises sont à la peine : une étude EY publiée début avril 2024 indiquait des montants levés par les startups françaises au premier trimestre 2024 en retrait de 5% par rapport à la même période de 2023, pour atteindre un total de 1,9 milliard d’euros entre janvier et mars 2024. Le nombre d’opérations baisse également : 183 levées au premier trimestre 2024 contre 187 au premier trimestre 2023 et 204 au premier trimestre 2022. 

Quand on regarde les défaillances, la tendance n’est guère plus optimiste avec des alertes qui se multiplient sur la capacité à tenir des entreprises. Les chiffres du cabinet Altarès publiés début avril sur le premier trimestre 2024 indiquait un nombre de défaillances à son plus haut niveau depuis 9 ans. 

Les experts interrogés ici et là citent de multiples causes : la crise de la demande sur certains marchés comme le BTP ; l’arrivée de l’IA qui bouscule les pratiques métier ; la hausse des taux d’intérêt et le renchérissement du coût de l’argent ; l’inflation et ses incidences sur les coûts des matières premières et de l’énergie ; la fermeture de routes logistiques en raison de conflits géopolitiques ; la pénurie de compétences ; etc.

Ce à quoi il faut ajouter l’évolution des critères pris en compte par les investisseurs. Leur attention se concentre d’une part sur des startups et scaleups qui, dans leur plan de développement, ont intégré la création de valeur extra-financière et qui prennent des engagements mesurables et mesurés au travers de critères ESG. Ensuite, ils portent leur intérêt avant tout sur des startups dont le secteur ou le business model offre une garantie de ROI. Enfin, ils sont attentifs à tout ce qui, dans l’organisation de l’entreprise, concourent à l’atteinte des objectifs annoncés.

Face à cette situation, il est fondamental que les dirigeants de startups et scaleups soient vigilants à quatre points qui concentrent l’attention des investisseurs.

Quatre bonnes pratiques face aux nouvelles règles du jeu de l’investissement

Tout d’abord, le business model doit tenir compte des anciens et nouveaux leviers disponibles et des évolutions du marché (apparition/disparition de concurrents, nouvelles demandes client, évolution des coûts de revient, etc.). N’oublions jamais que la finalité d’une startup ou scaleup, comme de toute entreprise, est non pas de lever des fonds ou de décrocher des aides et subventions, mais de dégager des profits. Ce sont eux qui lui servent pour investir et recruter, autrement dit pour assumer et assurer sa croissance. Ce sont aussi eux qui vont permettre aux investisseurs de dégager une rentabilité conforme aux objectifs actés lors du tour de table.

Second point à surveiller : la structuration de l’entreprise afin de délivrer la promesse annoncée. Structurer ses opérations permet de démontrer et mettre en exergue la valeur ajoutée de ses atouts et de ses forces. Rien n’est pire pour une startup que de ne pas tenir ses engagements business. C’est pour éviter ce type de situation que les investisseurs sont de plus en plus vigilants à la capacité d’exécution scaleups, c’est-à-dire à l’organisation mise en place et aux compétences mobilisées pour mettre en œuvre le plan de développement. Savoir se vendre est important mais ne suffit plus : il faut aussi être en capacité de faire ce que l’on dit.

Troisième point : apprendre à penser « out of the box ». Sortir des sentiers battus peut s’avérer très efficace pour avancer, gagner des parts de marché, se démarquer de la concurrence, explorer d’autres business. C’est aussi un moteur pour continuer à avancer et rebondir face aux aléas quand d’autres préfèrent attendre. Certaines bonnes idées peuvent venir de ce qui est observé dans d’autres secteurs. Hybrider son business model est également une piste pour continuer à générer des revenus quand une de ses activités devient moins florissante.

Quatrième point : s’appuyer sur les bonnes personnes, en interne mais aussi en externe. Les investisseurs sont très attentifs aux associés. Ils veillent à ce que les dirigeants aient des profils complémentaires et couvrent l’ensemble des compétences-clés requises. Ils savent aussi que les entrepreneurs accompagnés par des tiers – operating partners, consultants, mentors, etc. – sont souvent plus performants. Ils peuvent d’ailleurs dans certains cas recommander aux dirigeants d’y faire appel soit pour confirmer le potentiel business de la startup avant de s’engager sur un investissement, soit pour avoir davantage de garanties post-investissement de dégager les résultats escomptés. 

Au bout du compte, la vraie question que les dirigeants doivent donc se poser est : « y a-t-il de nouveaux critères qui sont mis en avant dans les décisions d’investissement ? Quelle vision et objectifs ont les fonds pour 2024 ? Face à des investisseurs qui ont revu leurs copies, positionnement et stratégie, les CEO doivent apprendre à les connaître davantage afin d’être au plus près des décisions et des contacts.

Une table ronde organisée lors du second Operating Partners Day le 30 mai prochain donnera la parole à des dirigeants de startups et scaleups sur le sujet.

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