RetailTech : Le Glaive Et Le Bouclier

Le glaive

En juillet dernier, DollarShaveClub.com a été racheté par Unilever pour un milliard de dollars. DollarShaveClub est assez peu connue en France pour deux raisons. La société n’opère pour le moment qu’aux USA et elle n’existe que depuis 4 ans. Cette acquisition pourrait apparaître comme une nouvelle illustration de la démesure américaine, s’il n’y avait un détail important : DollarShaveClub, en 4 ans d’activité, a pris 16% du marché américain des lames de rasoir. Quand on sait que Procter&Gamble a payé 57 milliards de dollars en 2005 pour acheter Gillette, le deal d’Unilever paraît beaucoup moins onéreux.

Qu’est-ce que DollarShaveClub ? Comme l’a indiqué son fondateur Michael Dubin dans sa vidéo de lancement postée sur YouTube en 2012, la promesse de DollarShaveClub se veut aussi simple qu’efficace : « Pour un dollar par mois, nous livrons chez vous des lames de rasoir de qualité. Oui, un dollar. Et elles sont bien ces lames ? Non, elles sont hyper bien. »

DollarShaveClub est un des premiers avatars d’un nouveau type de commerçants. Leur modèle repose sur une compréhension fine des modèles économiques des biens de grande consommation et de la façon dont internet change radicalement la règle du jeu.

Le modèle de Procter&Gamble et des fournisseurs de biens de grande consommation repose sur trois pieds. Investir en R&D pour sortir des meilleurs produits ; investir en publicité pour développer la marque et la reconnaissance, investir en distribution pour assurer la disponibilité et l’exposition. Dubin et son équipe ont compris que ces trois pieds vacillaient.

Quand on a déjà 3 lames, la quatrième, la cinquième ou la sixième n’apportent qu’un bénéfice marginal infime. La R&D a cessé d’améliorer certaines catégories de produits, DollarShaveClub a trouvé un très bon fournisseur coréen de têtes à trois lames et s’en est tenu là.

Ensuite, DollarShaveClub a fait l’impasse sur la publicité, se reposant intégralement sur les réseaux sociaux pour se faire connaître. Sa vidéo de lancement a été vue par 20 millions de personnes. Un service clients exceptionnel et une équipe resserrée d’experts en marketing social lui ont donné une exposition qui aurait coûté des centaines de millions de dollars en publicité traditionnelle.

Enfin, sur internet, l’espace de linéaire est infini. DollarShaveClub a totalement court-circuité la distribution existante en montant son offre intégrée. Accessoirement, en livrant sur abonnement à domicile, il améliore l’expérience utilisateur par rapport à un distributeur traditionnel.

Les analystes ont tôt fait de trouver un acronyme pour décrire DollarShaveClub et les acteurs similaires : DNVB pour Digital-Native Vertical Brands. Des offres produit + service + expérience client totalement intégrées sur un segment précis, utilisant à pleine capacité les outils numériques : Amazon Web Services pour l’infrastructure ; YouTube, Facebook, Twitter, Instagram, Snapchat, Pinterest, etc… pour la communication.

Et la catégorie commence à être peuplée : Bonobos ou Everlane pour l’habillement, Casper ou Tuft&Needle pour la literie, Warby Parker pour les lunettes, Adore Me (fondée par un français) pour la lingerie… En France, Sézane pour l’habillement, Archiduchesse pour les chaussettes, Le Slip Français pour les sous-vêtements, Atelier Particulier pour les accessoires de mode ou Tediber pour les matelas ont également adopté ce modèle.

L’irruption des DNVB est évidemment une menace stratégique majeure pour les géants des biens de consommation. Mais l’intégralité de la chaîne de valeur est impactée. Walmart a vraisemblablement enregistré une baisse de ses ventes de lames de rasoir d’environ 15%. Et les media ont de plus en plus de mal à convaincre les marques de payer pour une exposition qui ne garantit plus des volumes de vente.

Le bouclier

Si les startup constituent parfois une menace à l’ordre établi, certaines ont au contraire choisi de servir les acteurs du commerce de détail, qu’il soit physique ou en ligne. Chacune permet aux distributeurs d’améliorer la performance de leur réseau, de réduire leur coût ou d’augmenter la satisfaction des clients. S’assurer que le client ou le prospect découvrira le magasin, le trouvera, aura envie de le visiter, y sera bien accueilli, bien servi, obtiendra ce qu’il cherche et plus encore. Au-delà de la gestion du point de vente, on trouve des solutions pour améliorer la logistique, la gestion de stock, l’animation du point de vente et l’expérience client, la relation client, le recrutement, le big data et l’in-store analytics, la recommandation, la fidélisation…

Ainsi, si vous voulez ouvrir un magasin à San Francisco, un coffee-shop ou une épicerie bio, vous créez un compte sur le site de Square. Le lendemain, on vous livre un dongle à peine plus gros qu’une pièce de 2 euros qui se connecte sur votre smartphone ou votre tablette et vous permet d’accepter tout type de carte bancaire. Square fournit également un logiciel de caisse qui gère les coupons, les pourboires, les chèques cadeaux, le suivi des stocks, fournit des reportings détaillés etc. Le tout pour 2,75% de commission sur chaque encaissement.

Il y a 5 ou 10 ans, le même service aurait nécessité la fourniture d’un terminal de paiement onéreux, l’ouverture d’un compte bancaire, un accord spécifique avec chaque mode de paiement accepté, un système de caisse, un logiciel de gestion, de l’intégration, de la configuration et… beaucoup de temps et de patience pour unifier et faire fonctionner toutes les briques ensemble.

Plus près de chez nous, PayPlug pour le paiement, Wynd ou Retail Reload pour la gestion du point de vente, Splio ou Content Square pour l’expérience client, Alkemics pour les données produit et une myriade d’autres startup offrent d’accompagner la digitalisation des distributeurs.

De la menace à l’opportunité

Les DNVB ne constituent que la vague la plus récente ; après l’e-commerce, les ventes privées, les ventes groupées, les places de marché ou le social commerce, le commerce de détail est à nouveau en première ligne dans la transformation digitale. Et chacune de ces vagues érode les positions établies, les niveaux d’activités et les marges des acteurs en place.

La distribution physique est une industrie de coûts fixes. On peut y créer beaucoup de valeur, mais dès lors que la marge descend sous le point mort, le réseau cesse d’être un actif et se transforme en un immense passif. Les acteurs établis n’ont pas vraiment le choix. Le glaive est de plus en plus acéré, et il menace tout le monde. Leur seule option stratégique est d’embrasser les progrès du bouclier pour améliorer la performance de leur réseau.

La bonne nouvelle est que les moyens de l’innovation sont à la disposition de tout le monde et que les barrières sont aujourd’hui plus culturelles que techniques ou économiques.

Un des plus beaux exemples nous est donné par le français Undiz, filiale d’Etam , commercialisant de la lingerie abordable pour les jeunes. L’enseigne a remis en cause beaucoup de tabous pour aboutir à un concept terriblement efficace. Plus de stock sur la surface de vente mais des réserves semi-automatisées reliée par un système pneumatique à des bornes de prises de commande (la Undiz Machine). Plus de cabine d’essayage mais une logistique retour conçue pour simplifier la vie des client(e)s. Une marque intégrée et des collections capsules inspirées par la communauté. Peu de publicité mais une utilisation systématique des canaux numériques. En repensant chaque étape de ses process, en les supprimant ou en les faisant évoluer avec les solutions technologiques appropriées, Undiz a inventé une nouvelle approche du commerce physique permettant d’accroître son chiffre d’affaires au m² et de proposer une expérience utilisateur nouvelle et parfaitement adaptée à sa clientèle cible.

Plus récemment, l’arrivée du concept de magasin Amazon Go, qui se débarrasse complètement de la notion de check-out en supprimant le passage en caisse et la file d’attente qui l’accompagne, a pris tout le monde par surprise. Beaucoup de distributeurs, conscients que le passage en caisse dégrade l’expérience client, travaillent à le simplifier ; Amazon l’a carrément supprimé.

Le client va toujours vers ce qui est pratique pour lui ; les nouveaux outils permettent de mieux le servir. Les distributeurs connaissent leurs clients et ont la culture du service. Leur succès dépendra de leur capacité à embrasser les nouvelles technologies et à remettre en cause les certitudes obsolètes. L’afflux d’innovations dans le secteur de la distribution représentent aujourd’hui une magnifique opportunité permettant aux acteurs établis de faire évoluer leurs modèles pour toujours mieux servir le client.