Operating partner : outre son expérience, sa valeur ajoutée est sa neutralité

Le métier d’operating partner, quasi inconnu en France avant 2015, se développe à grande vitesse. Plusieurs modèles cohabitent. Une certitude : sa richesse est dans le fait d’être exercé par des chefs d’entreprise “qui l’ont déjà fait” et qui, de ce fait, partagent la même culture du risque.

Chaque mois, des nominations de nouveaux operating partners sont annoncées. Mais si on parle de nomination, c’est qu’ils sont salariés. Une question se pose sur la cohérence entre le fait que ce soit un ex-chef d’entreprise et le statut. Interrogation qui se joue à deux niveaux : est-ce dans l’ADN de l’operating partner d’être un collaborateur salarié ? Et a-t-il la neutralité suffisante pour jouer pleinement son rôle ?

Un peu d’histoire : la naissance des operating partners

Revenons un peu sur l’histoire. Le métier d’operating partner est né aux Etats-Unis, à la fin des années 2000, pour faire face à la crise des subprimes. Il a été imaginé par les fonds d’investissement : afin de sécuriser leurs décisions d’investissement et d’assurer la croissance de leurs participations, ils ont pensé mobiliser des serial entrepreneurs pour épauler opérationnellement les dirigeants des entreprises. C’est le pragmatisme légendaire des Américains et leur culture du résultat qui les ont conduits à faire appel à ces partenaires à l’ADN 100% entrepreneur.

Et ça a fonctionné ! 15 ans après, les operating partners continuent de jouer un rôle essentiel auprès des chefs d’entreprise. A un détail près : après avoir opté pour le recrutement d’operating partners au sein de leurs équipes, les fonds américains privilégient aujourd’hui le recours à des professionnels externes.

Un métier en plein développement en France depuis quelques années

Et en France ? Le métier d’operating partner s’est d’abord développé dans le cadre de réseaux indépendants réunissant des chefs d’entreprise. Car la France a ceci de particulier que ses patrons de PME et ETI écoutent d’abord et avant tout leurs pairs, i.e. en termes de métier autant que de statut.

Puis, depuis quelques années, les partenaires financiers des entreprises se sont emparés de ce nouveau métier. Les fonds d’investissement notamment cherchent à offrir de nouveaux services à leurs participations tout en sécurisant leurs performances. Ils ont vite compris qu’avoir des operating partners au sein de leurs équipes pouvaient nourrir leur projet. Cela explique l’engouement actuel et les annonces faites.

Un métier en plein boom

Quel que soit le modèle, force est de constater que le métier d’operating partner s’impose peu à peu comme un nouvel acteur essentiel de l’accompagnement des chefs d’entreprise en France. Le contexte de crise, qui place l’opérationnel plus que jamais en première ligne, accélère la tendance.

Car un fait convainc chaque jour davantage : les chefs d’entreprise accompagnés accroissent les chances de pérennité de leur société. Une étude du BGC en 2018 montrait que le taux de faillite des entreprises atteignait 40% quand elles n’étaient pas accompagnées contre 20% lorsqu’elles l’étaient.

Trois points de vigilance pour choisir le bon copilote

Une fois cela dit, trois points de vigilance doivent continuer de mobiliser l’attention du chef d’entreprise en quête du bon copilote.

Premièrement, une collaboration réussie entre un dirigeant et un operating partner repose sur une confiance absolue et réciproque. Or parfois, les enjeux des dirigeants ne sont pas nécessairement alignés avec ceux des investisseurs. Le chef d’entreprise osera donc davantage partager ses doutes et ses difficultés, en toute transparence, si l’operating partner n’est pas un collaborateur du fonds.

Deuxièmement, il faut pouvoir déterminer si ses recommandations formulées s’appuient sur une analyse objective dans l’intérêt de la société ou si elles sont davantage guidées par l’intérêt du fonds. Le chef d’entreprise est habitué à la prise de risque. Il aura tendance à vouloir sortir des sentiers battus. Il ne faudrait pas que des enjeux extérieurs freinent cette audace si elle a un sens en termes d’opportunités de marché et si l’entreprise a la capacité de la mettre opérationnellement en œuvre.

Troisièmement, un operating partner salarié d’un fonds suit une vingtaine, voire une trentaine participations. Il ne sera donc pas toujours en mesure de porter une étude approfondie à toutes les sociétés.

Deux modèles pour deux besoins

Finalement, l’une et l’autre de ces approches ne répondent pas au même besoin. Tout dépend de la priorité du chef d’entreprise. S’il a besoin d’une expertise ponctuelle relavant par exemple du marketing, de la digitalisation ou du recrutement, l’operating partner salarié d’un fonds peut répondre à son attente ; si sa demande porte davantage sur le traitement d’enjeux stratégiques et structurels pour son activité, alors un operating partner indépendant aura davantage de latitude et de neutralité pour travailler ces sujets avec lui.

Quoi qu’il en soit, être accompagné permet au chef d’entreprise de relever les défis posés par des environnements économiques incertains tels ceux qu’ils traversent depuis mi-2020 et qui appellent à des pivots, à des changements de business model et autres retournements, en dépit d’un horizon flou sur ces cartes du jeu à venir. Et cela, ils sont de plus en plus nombreux en France à le percevoir…

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