Les Conseils Pour Réussir Un Projet De Croissance Externe

A l’occasion d’un échange avec des entrepreneurs participant à l’accélérateur PME Industrielles organisé par la Région Ile-de-France avec Bpifrance, 3 bonnes pratiques ont été listées comme fondamentales et discriminantes pour réussir un projet de croissance externe.

Les opérations de croissance externe sont toujours aussi nombreuses. Reuters indiquait le 31 décembre dernier qu’en valeur globale, selon les chiffres préliminaires Refinitiv, 2019 a été la 4^ème plus importante année de l’histoire du marché mondial des M&A, bien qu’en très léger repli en termes de valeur par rapport à 2018 (3900 milliards de dollars contre 3960 milliards de dollars en 2018). La croissance externe continue donc d’être un levier de développement privilégié par les entreprises pour accélérer leur croissance, et notamment transformer une PME en ETI.

Cependant trop souvent, l’accent est mis sur le deal et la valeur du rachat, et non sur la valeur qui doit être créée par l’opération. Or c’est pourtant cette valeur qui révèle le vrai succès d’une acquisition. Ne nous trompons pas d’objectif. Une opération de croissance externe n’a qu’un but : augmenter le business pour accélérer le développement de l’entreprise, non racheter des entreprises.

Deuxième point à souligner : encore trop d’opérations ne génèrent pas la valeur attendue, voire se soldent par l’arrêt des activités de l’entreprise rachetée. En analysant ce phénomène, les discussions et retours d’expérience partagés lors de l’événement de l’accélérateur PME Industrielles de la Région Ile-de-France ont mis en lumière 3 points récurrents d’achoppement induits par un défaut de réponse à 3 questions fondamentales : pourquoi avoir fait cette acquisition ? Quelle attention a été accordée aux équipes rachetées ? Et quel plan d’exécution a été prévu et suivi ?

De ces échanges, 3 bonnes pratiques sont à garder :

Tenir compte de la culture du pays de l’entreprise rachetée. C’est ce qui a notamment expliqué l’échec d’un projet de rachat que j’ai suivi aux Pays-Bas. Faute de maîtrise de la culture locale, et alors que le montage financier de l’opération était solide et bien huilé, l’acquisition réussie au prime abord s’est transformée en échec : les activités de l’entreprise rachetée ont été stoppées au bout de seulement 18 mois. Ce qui a fait défaut : savoir quels modèles de vente dominaient dans le pays et quelle était la virulence et l’organisation de la concurrence sur le marché domestique. Il aurait fallu passer davantage de temps dans le pays, chercher à comprendre les subtilités de la culture économique nationale et les pratiques sur le marché ciblé.
Tenir compte de la culture de l’entreprise rachetée. Quand ce point est négligé, certains collaborateurs essentiels pour mener à bien le projet prévu peuvent quitter le navire en cours de route et passer à la concurrence ; quant aux équipes qui restent, beaucoup sont souvent bien trop attentistes pour être efficaces, craignant avant tout autre chose d’être licenciées. Il est donc vital de se préoccuper de ce qui amènera les collaborateurs à prendre part, à devenir moteur dans le nouveau projet d’entreprise. Il faut aussi chercher à savoir qui joue un rôle clé dans l’organisation de la cible pour le rachat, pourquoi et comment se prennent les décisions, comment circule l’information, ce qui dans la culture de l’entreprise participe à la motivation des équipes, etc. Là encore, cela demande de passer du temps sur le terrain, de fréquenter les équipes et de cerner la valeur et la nature du capital humain de l’entreprise cible.
Se demander pourquoi cette acquisition a du sens pour la stratégie de développement de l’entreprise et quel sera le plan d’exécution à mettre en œuvre pour atteindre l’objectif – sans jamais oublier la dimension humaine. Pour cela, un chef d’entreprise gagnera à se faire accompagner comme il l’est par des avocats et cabinets de M&A sur les aspects techniques de la recherche de cible puis du montage du dossier juridique et de la clôture du deal. L’accompagnement est aussi important au moment de la négociation du deal que pour transformer l’acquisition en un projet gagnant. Il devra se reposer régulièrement la question du pourquoi de cette acquisition, du comment il fait pour qu’elle crée la valeur attendue en étant challengé sur des points potentiellement sensibles ; puis suivre chaque étape du plan d’exécution prévu, en communiquant vis-à-vis des équipes et en respectant scrupuleusement le calendrier annoncé.

Alors que 75 000 entreprises sont mises en vente chaque année en France dont 15 000 PME et ETI (chiffres publiés par l’observatoire BPCE début 2019) et que 185 000 entreprises sont susceptibles d’être cédées dans les prochaines années (chiffre publié par le Ministère de l’économie et des finances début 2019), il devient plus qu’essentiel de réussir ces projets pour qu’enfin 1+1 = 3 et non = 0 comme cela s’observe encore. Chefs d’entreprise, votre mantra tout au long de l’opération devra être « business – humain – exécution » !

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