Appréhender La Notion De Risque Dans Les Processus d’Acquisition

Les études réalisées par les chercheurs en fusions acquisition d’entreprise semblent alarmantes à bien des égards :  plus de 50% des opérations (voire 70 à 90% dans certaines recherches !) seraient considérées comme des échecs dans la mesure où elles ne délivreraient pas les bénéfices attendus ou même détruiraient de la valeur. La combinaison des deux sociétés génère une valeur inférieure à la somme des entités séparées. Devrait-on pour autant, en tant qu’actionnaire-dirigeant, éviter de considérer ce type d’opérations au bénéfice de la seule croissance organique, pour développer son entreprise patrimoniale ?

Réaliser une opération structurante ou accéder à des ressources rares à travers une acquisition ciblée se révèle bien souvent indispensable pour renforcer rapidement son positionnement dans un marché où les autres n’attendent pas. Le constat initial invite donc davantage à mieux adresser les risques inhérents à tout investissement et en particulier à toute opération d’acquisition.    

Consacrer le temps nécessaire au « screening » (identification) du ou des futurs partenaires en accord avec les objectifs visés

Sur le terrain, bon nombre d’acquisitions se font par opportunité : deux actionnaires-dirigeants se connaissent et décident de lier le destin de leur entreprise respective ; une société devient disponible car le dirigeant souhaite se consacrer à d’autres projets ; une situation financière difficile force une autre à s’adosser. Le risque pour le groupe acquéreur est alors de s’adjoindre une cible, certes facilement accessible, mais qui répondra partiellement à l’objectif de développement visé. Une approche systématique d’identification des partenaires potentiels par l’actionnaire-dirigeant permet de faire émerger d’autres opportunités au-delà des « usual suspects » et de mieux apprécier celles qui se présentent au vu de critères précis définis en amont. 

Elargir les éléments d’appréciation de la pertinence d’une opération

Au-delà des éléments habituels de taille, de complémentarité des activités et portefeuille-client ou d’analyse de la rentabilité, d’autres critères joueront bien souvent un rôle plus déterminant pour mener l’opération envisagée à terme et réaliser avec succès l’intégration du partenaire. Outre les dirigeants respectifs, quelle est par exemple la compatibilité des dynamiques humaines profondes propres à chaque entité ? Qu’est-ce qui doit être mis en place en amont et pendant tout le processus pour adresser les éventuels risques qui en découlent ? Qu’est-ce qui est vraiment prioritaire aujourd’hui, au vu de l’ADN de l’entreprise, dans sa situation spécifique, et en accord avec la vision de son ou ses actionnaires-dirigeants ?

Nourrir la relation entre actionnaires-dirigeants et personnes-clés tout au long de l’opération envisagée

Le meilleur moyen d’adresser les éventuels risques liés à une acquisition est de revenir aux principes-clés de toutes relations humaines. Nourrir la relation pendant le processus, prendre le temps de créer une vision commune entre dirigeants et managers clés, permet de partager plus facilement les éventuelles zones de risque et d’identifier ensemble les moyens d’y remédier.

Garder une approche pragmatique, faire les due-diligences nécessaires et « se backer » en termes de structuration

Au fur et à mesure que les liens se créent entre les deux futures entreprises, tout l’enjeu pour l’acquéreur est de préserver le juste équilibre entre son appétence qui se développe et un minimum de recul et de sens critique. Les audits d’acquisition restent et doivent rester un passage obligé ! Y consacrer le temps et les ressources nécessaires donne l’opportunité unique de se désengager si nécessaire (en revenant aux critères définis : ceux qui faisaient sens initialement, dans un état d’esprit plus objectif qu’après plusieurs semaines ou mois de discussions !) ET surtout de structurer les conditions et modalités de l’opération envisagée en accord avec les risques identifiés. Là prennent tout leur sens les éventuelles clauses d’ajustements de prix, crédit-vendeur, et autres garanties d’actif-passif en termes de structuration.

En résumé, allier approche technique systématique et relations humaines pour identifier les risques en amont, adresser les solutions tôt dans le processus et délivrer la valeur attendue en tant qu’actionnaire-dirigeant.

Aude Latouche est associée-gérante du cabinet de conseil en cession-acquisition AL Corporate Advice. La particularité du cabinet est d’allier expertise d’affaires et techniques d’accompagnement au bénéfice du développement des entreprises patrimoniales clientes et de leurs actionnaires-dirigeants. Aude Latouche est, par ailleurs, administratrice de l’ACIFTE, association professionnelle de conseils en investissement financiers et transmission d’entreprises agréée par l’Autorité des marchés financiers, et Vice-présidente chargée de l’entrepreneuriat au sein de Professionnal Women Network Paris. Elle est diplômée de Centrale Paris, Sciences Po Paris et MBA Insead, et est certifiée en coaching et Programmation neurolinguistique (Praticien PNL)