Devenir manager, un cadeau empoisonné ?

Intéressant de constater qu’en France devenir Manager est une sorte de consécration. Mais pour qui ? L’entreprise ? Le Manager en devenir ? Et si tout cela était une illusion ? Et si manager devait être tendu par un désir profond de le devenir ? Le management est-il la seule voie possible de progression au sein d’une entreprise ? Une multitude de questions qui bouleverse la notion même de management.

1. S’assurer que le/la salarié(e) en devenir est ok avec la démarche

Souvent lors des entretiens annuels ou bi annuels c’est à ce moment qu’est proposé une promotion en offrant une mission managériale. Or, parfois et avec expérience, on se confronte au réel qui résiste avec des fins de non-recevoir à devenir Manager. Est-ce blâmable ?  En effet, un(e) collaborateur(trice) qui ne souhaite pas accéder au poste n’est pas un(e) incapable. En exprimant son refus, il/elle dit tout autre chose sur ses envies.

L’enjeu est donc d’aller plus loin pour comprendre sa démarche : ressenti d’illégitimité, ressenti d’incompétence, volonté de rester autonome et seul(e) … C’est à cet endroit-là que la profondeur de relation professionnelle se fait sentir : y a-t-il assez d’authenticité pour exprimer les besoins du collaborateur(trice) ? existe-t-il assez de confiance entre le/la salarié(e) et sa hiérarchie ? l’injonction à devenir (manager) est-elle forte ou pas ?. Si le/la salarié(e) ne souhaite pas se projeter sur un poste de Manager tout l’enjeu est de sérier ses freins et ses craintes. Dans ce cas, deux éléments sont à mettre en lumière : le premier lever ses obstacles/croyances et le deuxième se montrer rassurant(e) quant à son évolution de sa carrière dans la structure.

2. S’attarder sur les « soft skills »

Les soft skills encore les soft skills, mais oui parce que dans ce poste de Manager l’individu maintenant va se retrouver à encadrer et faire grandir son équipe. L’idée est de mettre le focus sur cette dimension humaniste et les compétences inhérentes à cette dernière. En effet, un bon technicien expert dans son domaine d’activité ne deviendra pas obligatoirement un bon Manager d’où l’importance de s’assurer en amont de ses compétences interpersonnelles et de sa dynamique relationnelle au sein d’un groupe.

L’OCDE dans une étude « Learning compass 2030 » ou dans le classement des « 15 soft skills à avoir d’ici 2025 » réalisé par le World Economic Forum, tous les deux, précisent que la dimension sociale et émotionnelle joue pour plus d’1/3 dans ce type de poste. Par conséquent, la première chose à avoir à l’esprit c’est de savoir si cette compétence sociale-emotionnelle est présente chez le collaborateur(trice). Puis la notion d’empathie qui va permettre au Manager de comprendre les émotions qui se jouent au sein de son équipe, d’interroger l’indicible ou encore d’appréhender les forces et faiblesses des salarié(e)s. La deuxième chose, c’est la capacité à se montrer responsable de ses choix et être dans son leadership. Et en dernier, surtout se dire si le Manager en devenir est dans sa « self efficacity » avec en creux sa capacité à se remettre en question. Non, un bon technicien ne fera pas forcément un bon Manager.

3. Se former pour évoluer

Si la demande émane d’un expert qui souhaite accéder à un poste d’encadrement et que l’on voit clairement que cela est un peu juste… C’est de lui donner la possibilité de se former au poste et surtout de comprendre tous les enjeux de ce dernier. Aujourd’hui en entretien RH on voit des personnes demander un poste de « cadre » sans réellement savoir qu’elle réalité cela recouvre. Il est donc essentiel de bien redonner le contenu des missions du poste.

Il faut bien avoir en tête que 60 à 80 % de la mission de Manager est en lien avec l’humain puis arrive la compétence technique. Devenir Manager c’est parfois être promu(e) en interne : alors, que faire face à ses anciens collègues ? et quelle posture adoptée ?. Donc, accompagner les collaborateur(trice) avec un mentorat et un suivi interne semble pertinent afin de tout le monde trouve sa place. Dans ce cas précis aussi s’assurer que la situation soit confortable. De manière générale, le rôle du N+1 et/ou des RH est de s’assurer en amont si la situation peut générer de la souffrance ou pas.

4. Et si ce « salarié(e) expert(e) » était enfin reconnu(e) en interne ?

Est-ce que l’on a raté sa carrière si l’on est pas devenu Manager ? Cette question arrive comme un scud mettant le doigt sur une incapacité fantasmée à devenir Manager. Non, non et non, pas de ratage de vie professionnelle s’il on est resté salarié(e) sans mission managériale. Un peu de bienveillance pour soi et pour les autres. Il est essentiel de rappeler que certain(e)s ne veulent pas devenir Manager. Et oui tout le monde ne veut pas forcément avoir des responsabilité et encadrer une équipe. Cela ne fait pas d’eux des individus au rabais ou incompétents. Rien à voir non plus avec un quelconque manque d’ambition. D’où l’importance de « redorer le blason » de nos experts/salariés.

Aujourd’hui, l’entreprise a besoin de ces électrons libres qui souvent sont dans l’opérationnel et voient les choses avec du recul. Il est donc grand temps de les reconnaitre à leur juste valeur intellectuelle et financière. La juste valeur Intellectuelle : en leur proposant des parcours de carrière divers : pour devenir « super expert », pour devenir formateur, pour être en transverse dans l’entreprise,… Oui parce que ce sont souvent eux qui connaissent le terrain (les forces et les faiblesses) et qui malheureusement sont peu reconnus et peu entendus. La juste valeur financière, pour enfin reconnaitre leurs expertises. Devenir Manager n’est pas toujours un cadeau et il peut parfois être un poison.

Nous l’avons tous vu ou vécu dans nos expériences professionnelles, une personne promue Manager se transforme en piètre leader alors que dans son poste d’expert il/elle était hyper efficient(e). L’important est donc de considérer de qui émane la demande (de l’entreprise ou du/de la collaborateur(trice)). Force est de constater aussi que les Manager en devenir sont souvent de très bon communicants. La place serait-elle donc faite à celui ou celle qui saurait « se vendre » et jouer la politique de l’entreprise. En clair, être à son propre service plutôt que celui de l’organisation. 

Restons convaincu(e) qu’un(e) salarié(e) qui choisit de rester dans son domaine d’expertise ne manque pas forcément d’ambition. En conclusion, devenir Manager n’est pas une promotion à proprement parler mais bien le reflet d’une volonté, d’un profil et d’une compétence.

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