De La Filature À La Réalité Augmentée, Ils Ont Orchestré La Transformation De La Redoute

Le catalogue La Redoute rythmait les saisons en arrivant dans les boîtes aux lettres des Français. Depuis 2015, il n’est plus. Une disparition symbolique du virage numérique entrepris par Nathalie Balla et Eric Courteille, les coprésidents de la société roubaisienne reprise en 2014.

Forbes : En 2014, vous preniez les manettes de La Redoute avec l’idée de transformer l’entreprise. Comment s’est déroulée cette reprise ?

Nathalie Balla : Eric [Courteille] et moi travaillions au Comex de Redcats [anciennement groupe Redoute]. Kering, auquel appartenait Redcats, annonce en 2013 vouloir céder les activités et nous avons été chargé de trouver un repreneur pour La Redoute. Nous avons présenté le plan de Kering à des acheteurs, mais nous n’étions pas confortables avec les offres soumises car elles ne tenaient pas compte de l’ADN, de la situation de l’entreprise, et de ses besoins de développement. Or nous avions une vision claire des forces de La Redoute. Les Français ont un niveau de confiance élevé dans cette société qui en fait une marque forte. Avec Pinault, nous avons décidé d’écrire un plan, en travaillant jours et nuits à sa rédaction, afin de le soumettre au Conseil d’Administration de Kering et aux politiques locaux car ce plan comportait un impact sur l’emploi avec une réduction conséquente des effectifs [un plan de départ de 1178 personnes sur un total de 3 400].

L’objectif général était de rendre accessible le style à la française à chaque femme, et ceci, grâce à quatre axes : le produit, le client, les services et l’humain.

• Pour le produit, notre volonté est de garder et valoriser le savoir-faire (80% du chiffre d’affaires est réalisé en marque propre), recentrer sur le prêt-à-porter femmes et enfants, linge de maison et ameublement, et couper ce qui n’est pas cœur de catégorie.
• Pour les clients, l’enjeu est de nous adapter à eux et à leurs nouvelles pratiques digitale, notamment dans la manière de nous adresser à eux. Nous avons donc décidé de mettre fin à la publication du catalogue à l’automne 2015, et de mettre l’accent sur le numérique et les réseaux sociaux. Pour La Redoute, il s’agissait d’un énorme basculement. Pour la saison automne-hiver 2015, nous avons retrouvé la croissance alors que nous avions prévu des pertes. A cette époque, nous avons également gagné de nouveaux clients.
• Pour les services, nous avons considéré que le service fait la différence et avons donc investi 50 millions d’euros dans notre nouveau centre logistique pour réduire le temps de commande en automatisant un maximum de choses.
• Enfin, le facteur humain. Nous constatons que les métiers changent et que la transformation a un impact. Le plan social de 1178 collaborateurs (dont 900 sur le site logistique), soit un tiers des effectifs sur quatre ans, permet de repenser l’organisation. Il s’agit essentiellement de pré-retraites et de départs volontaires, ainsi que 50 départs contraints, essentiellement dans le call center. Nous avons également fait le choix d’ouvrir le capital aux collaborateurs. C’est une décision structurante qui permet de mettre les équipes à bord.

E.C : La décision a été prise dès le début d’ouvrir le capital pour associer les collaborateurs. Nous savions que le plan social serait dur, donc nous avions besoin d’adhésion.

Supprimer le catalogue faisait partie du virage numérique engagé, mais était aussi un pari un peu fou. Trois ans après, comment analysez-vous l’arrêt de la diffusion du catalogue ?

Eric Courteille : Le catalogue était le canal principal de communication de La Redoute. Cette suppression du catalogue fait partie de la transformation engagée avant le plan, avec l’émergence du e-commerce. L’entreprise perdait alors 50 millions d’euros ; elle est presque à l’équilibre aujourd’hui. Nous avions anticipé la croissance, mais nous ne savions as exactement comment cela se produirait. La Redoute a conservé et entretenu cette capacité à développer des collections et elle est ainsi devenue une entreprise majeure sur le digital, tout en conservant ses savoir-faire. C’était indispensable. Il n’a été possible de réaliser cette transformation, alors que nous faisions un plan social dès le départ à Roubaix une région particulièrement touchée par le chômage, uniquement parce que nous conservions ces savoir-faire et ces valeurs d’entreprise.

Nous avions pris du retard sur le e-commerce, mais nous avons évolué avec nos clients. Nous les avons embarqués dans cette histoire de digitalisation. Et nous sommes parvenus à transformer l’acte d’achat.

La Redoute, connue pour ses vêtements et ses collections saisonnières, semble mettre de plus en plus l’accent sur la maison, pourquoi ce choix ?

E.C : Nous avons dix magasins en France et en partenariat avec le BHV et Les Galeries. Un achat maison est plus engageant financièrement qu’une robe. Les clients aiment donc voir. Et puis, nous avons mis l’accent sur l’élégance, le style, l’attractivité pour permettre de visualiser une ambiance.

N.B : La notoriété de La Redoute sur la maison est très faible, nous avons donc besoin de créer des showroom pour être visibles et montrer la digitalisation sur point physique. Dans les showroom, les produits sont surtout là pour être exposés plus que pour être immédiatement achetés sur place. Tous les produits ne sont d’ailleurs pas exposés, une partie d’entre eux est présentée sur tablette dans le magasin.

Comptez-vous également exposer les vêtements en magasin ?

E.C : Nous nous posons la question. La logique voudrait que nous exposions les collections dans les magasins Lafayette. Mais c’est beaucoup plus difficile de se positionner car il faudra faire du volume – nous ne sommes pas sur du luxe.

N.B : Nous effectuons en effet un test sur Redoute intérieur à Lyon avec la présentation de quelques éléments de la nouvelle collection.

En août dernier, le groupe Galeries Lafayette a racheté à plus de 50% La Redoute, pourquoi ce choix stratégique ?

E.C : Nous avons réfléchit sur le devenir de l’entreprise. Quatre ans après la reprise, nous prenons une place plus importante. Nous avons été contacté en décembre 2016 par les galeries qui voulaient comprendre ce que nous faisions. Nous les avons revu en 2017. Ce sont des commerçants, nous aussi et nous voulons tous créer des produits qui contribuent au bonheur des gens. Et à l’heure du « phygital » [contraction de physique et digital, ndlr], l’expérience client est à inventer.

N.B : Nous avions envie, après avoir remis La Redoute à flot, de développer l’entreprise sur la maison et le prêt-à-porter et lifestyle. Avec le e-commerce et les showroom connectés, nus voulons réinventer et « événementialiser » le lien avec le client. Les Galeries connaissent moins le digital, et nous le physique. L’intérêt est donc mutuel pour transformer nos modèles et créer de l’omnicanal. 

Avec notre actionnaire majoritaire les Galeries Lafayette nous continuons à travailler sur l’innovation, notamment pour améliorer l’expérience client avec les recherches vocale et visuelles sur smartphone.

Avec l’accent mis sur la maison et l’alliance avec les Galeries Lafayette, La Redoute est-elle en train d’opérer une montée en gamme ?

N.B : Oui, nous comptons poursuivre cette montée en gamme sur le style et sur la qualité. C’est un repositionnement de l’offre : rechercher le style tout en restant accessibles est un travail quotidien qui demande d’investir sur la qualité des produits et collaborer avec les fournisseurs afin que le prix reste accessible.

Comment se passe la gestion en duo de l’entreprise ?

E.C : Nous savions tous les deux que nous voulions faire un bout de chemin ensemble. Nous avions appris à nous connaître. Le fait d’être deux est un atout car nous avons des personnalités différentes. Nous n’avons pas de tâches allouées à l’un ou à l’autre, nous sommes associés à deux sur toutes les décisions. C’est un binôme qui fonctionne.

N.B : Ce qui est atypique est le fait d’être un binôme femme-homme. Il est fréquent d’entendre parler de la solitude du dirigeant. Nous sommes deux, donc nous n’avons pas ce problème. Nous confrontons nos visions, nous partageons nos valeurs qui sont l’ambition, l’excellence et la créativité. Toutes les décisions sont challengées par deux personnes exigeantes et différentes.

E.C : Notre pilier, c’est la confiance.

La Redoute entre dans l’époque du phygital 

Grâce à la réalité augmenté, le client peut visualiser dans son salon un canapé vu en magasin. La Redoute mise sur l’omnicanal, la réalité augmenté et les recherches vocales et visuelles pour attirer de nouveaux clients. Elle semble lointaine l’époque de la petite filature de laine ouverte en 1837 par Joseph Pollet à Roubaix. C’est son fils, Charles, qui transforme l’entreprise familiale en usine textile en 1873, rue de La Redoute, toujours à Roubaix. L’histoire de la vente par correspondance commence quelques années plus tard, en 1922, avec une annonce déposée dans Le Journal de Roubaix par la famille Pollet qui ne parvenait pas à écouler ses stocks après la première guerre. Pelotes et écheveaux sont proposés en solde.

En 1994, alors que l’entreprise vient de devenir une filiale du groupe Redcats, qui lui-même fait partie du groupe Kering (ex Pinault-Printemps-Redoute), La Redoute lance son activité par Minitel. Et ouvre, dès 1998, son site internet, avec déjà pour idée de favoriser la vente en ligne. Fin 2013, La Redoute est cédée par Kering à ses dirigeants Nathalie Balla et Eric Courteille. Et en août 2017, le groupe Galeries Lafayette annonce le rachat de La Redoute à 51%, un moyen de mettre l’accent sur le « phygital ».

Interview publiée dans le 3ème numéro de Forbes France, été 2018