Depuis le 01 septembre 2021, les entreprises n’ont plus l’obligation de recourir au télétravail. Expérimenté par environ 5 millions de salariés lors des différents confinements, le mode distanciel a brisé le plafond de verre du travail tout présentiel. Diverses études montrent que 60 à 80 % des personnes ayant expérimenté le travail distanciel souhaitent fonctionner en mode hybride mêlant distanciel et présentiel. Sous réserve de l’éligibilité de l’activité au distanciel et des contraintes de présentéisme, la plupart des entreprises a initié des accords télétravail et engagé des réflexions pour une organisation du travail et un management en mode hybride.
Lorsque les entreprises réfléchissent au bon design organisationnel à adopter, plusieurs questions se posent. La première est celle du rythme. De nombreux accords de télétravail avancent un modèle 60/40 avec 3 jours en présentiel et 2 jours en distanciel. La deuxième question à traiter est celle de l’activité. Qu’allons-nous faire en distanciel et en présentiel ? Le distanciel est préconisé pour les tâches de production formalisées (le run) et les productions nécessitant une forte concentration individuelle. Le présentiel est privilégié pour les activités collectives, créatives et collaboratives (le build). En complément de ces questions organisationnelles sont abordés des sujets qui relèvent des évolutions du management et des nouveaux rituels collectifs.
Mais où est le client dans tout cela ?
Les démarches d’excellence opérationnelle mettent toujours le client au centre de toute réflexion organisationnelle. Le client n’est pas toujours intégré et la question clé est : Comment ont évolué les clients avec ces nouveaux formats hybrides ? Eux aussi ils sont devenus hybrides. Toutes les interactions ne seront pas hybrides mais probablement qu’un grand nombre le deviendra. Télérendez-vous, téléconsultation, visioconférence font partie des médias à notre disposition dans le cas de relations commerciales. Au-delà du client, il s’agit de s’interroger sur l’évolution des demandes de toutes les parties prenantes et en quoi le distanciel peut être mobilisé. Les restaurants ont proposé pendant la crise des services de livraison à domicile. Les clients souhaitent que cette possibilité demeure créant de fait un nouveau marché pour des restaurants qui faisaient uniquement de la vente sur place auparavant.
Avoir des clients hybrides
Concrètement cela se matérialise par le fait de définir pour les clients internes et externes ce qui demandé par ces derniers en termes de prestations distancielles. Pour cela, il est conseillé de lister les prestations et de s’interroger sur leurs modalités de réalisation en termes d’apport de valeur et de performance. A titre d’exemple, le service commercial d’une entreprise industrielle a fait cet exercice. Pour les clients connus, cette entreprise a transformé une visite sur deux en distanciel évitant ainsi des déplacements. En revanche pour l’activité commerciale dite de chasse (recherche des nouveaux clients), le présentiel demeure le format le plus performant. Le distanciel est aussi une source de différenciation en permettant de proposer de nouvelles prestations. Le coaching en ligne existait avant la crise de la Covid-19 mais son développement pendant les confinements en a fait un marché spécifique. Le groupe FNAC Darty a formé 1500 vendeurs au conseil à distance. On parle de « visio-vendeur ». Lorsqu’un consommateur navigue sur les sites fnac.com et darty.com, une fenêtre lui propose une liaison en visioconférence avec un vendeur[1].
Un écosystème devenu hybride
L’expérience client et le parcours client devront être revus dans une logique de complémentarité entre le digital et le sur site avec des chaînes informationnelles et transactionnelles adaptées. Mais au delà de ce mixte connu depuis quelques années, il s’agit de proposer aux clients des prestations en mode hybride avec du présentiel et du distanciel qui répondent aux nouveaux besoins. Au-delà des clients, la réflexion porte sur les différentes parties prenantes comme les fournisseurs. Un responsable informatique d’un grand groupe témoignait ainsi « Les consultants informatiques de nos prestataires ne viennent qu’un jour par semaine sur site, le reste du temps, ils travaillent de chez eux ». Ce fonctionnement pose de nombreuses questions contractuelles, d’organisation mais aussi de tarification. L’entreprise devient hybride dans un écosystème qui lui-même est devenu hybride.
[1] Les Échos, 10/11/2021.
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