Trois conseils aux managers pour mener efficacement un entretien annuel

A bien des titres, la bonne conduite d’un entretien annuel d’évaluation est un acte managérial fort. Sa réussite s’apparente à un contrat renouvelé chaque année entre le manager et le collaborateur, et les techniques utilisées le jour J seront utiles et valables pour l’ensemble des moments d’engagement avec l’équipe. Comment faire de l’entretien annuel un outil pérenne et efficace de management, avant, pendant, et après. 

Un seul mot d’ordre avant le jour J : transparence !

Pour avoir un échange structuré, utile et actionnable, il est important de bien préparer l’entretien en définissant en amont, une trame réfléchie et concoctée aux petits oignons. En celà, le manager doit construire une grille d’entretien annuel avec les différentes catégories de sujets qu’il souhaite aborder le jour J : les réalisations passées lors de l’année écoulée (autant les réussites que les échecs), les axes d’amélioration, les compétences clés, les souhaits de formation… Mais ces sujets ne doivent pas seulement être l’apanage du manager. Le collaborateur, lui aussi, a un rôle de premier plan dans cette préparation. Il appartient ainsi au manager de lui partager cette grille au moment où il l’invite formellement par e-mail à son entretien de fin d’année. Une sorte d’auto-évaluation qui permettra à votre collaborateur de faire le point sur l’année écoulée. Ce guide d’entretien annuel sera une base de discussion pour le jour J.

Dans ce même e-mail, le manager ne doit pas hésiter à détailler le déroulement de l’entretien pour aider le collaborateur à mieux se projeter dans cet échange.

Pendant l’entretien annuel : adopter la bonne posture… surtout à distance

En présentiel ou non, la posture managériale, à savoir le langage verbal et non verbal, joue un rôle déterminant sur l’aptitude du collaborateur à recevoir les bons messages tels que définis par le manager dans sa vision de succès. A ce titre, trois pratiques simples et impactantes sont à privilégier.

D’abord, il est important de poser des questions au collaborateur. Cela permettra de créer l’échange et d’éviter le schéma top-down où une liste de feedback et de points d’amélioration à la Prévert est déroulée au collaborateur. Un bon conseil : utiliser des questions ouvertes pour faire parler au maximum le collaborateur lors de l’entretien annuel.

Ensuite, il est essentiel de reformuler aussi souvent que possible les idées et actions partagées par le collaborateur : “donc, si je comprends bien…, c’est bien ça ?”.  La pire issue serait de ressortir de l’entretien avec propositions et leviers approximatifs. A distance, le manager peut également partager le guide d’entretien sur lequel il prend des notes pour que les deux parties puissent bien s’accorder sans ambiguïté sur les constats et les actions à mener. En fonction du contexte (encouragements, recadrage…) la posture sera évidemment à adapter (directif, collaboratif…) pour réussir l’entretien.

Enfin, le manager doit verbaliser très clairement les étapes de l’échange et surtout des actions qu’il va mener dans le futur pour faire progresser le collaborateur. Cette verbalisation concerne trois niveaux : l’agenda (« Donnons-nous trois mois pour travailler sur le sujet” ; la vision du succès (“l’objectif est qu’à la fin de ces trois mois, tu sois aussi à l’aise pendant les points d’équipe que lors de nos points individuels”) ; et les modalités et la fréquence du suivi pour définir le rythme des différentes étapes fixées.

Et après ? La formalisation des actions prises et le suivi en continu

Post-entretien annuel, le manager doit dresser un plan d’actions et de développement clair pour le collaborateur. Pour que celui-ci ne finisse pas aux oubliettes, il ne faut en aucun cas lésiner sur le suivi. La formalisation des échanges et engagements respectifs via un compte-rendu d’entretien est primordiale. Attention néanmoins à ne pas trop prendre le collaborateur par la main. La réussite d’un plan de développement relève de la responsabilité conjointe du manager (qui doit faire son maximum pour aider, orienter, conseiller son collaborateur tout au long de son plan de développement), et du collaborateur (qui doit être force de proposition sur les moyens d’atteindre ses objectifs).

Pour ce faire, le manager doit envoyer un email au collaborateur dans les sept jours qui suivent l’entretien, sous la forme d’un compte-rendu des actions et sous une forme qui vise à responsabiliser le collaborateur : choisir un coach, demander une introduction en interne, proposer de l’aide pour préparer le REX… A lui de réfléchir au “comment” : comment mener les actions de développement et atteindre les objectifs fixés ensemble. Son rôle consiste à l’aider et l’accompagner dans cette démarche pour le mettre dans une situation de réussite.

Mais attention, le suivi de l’entretien de fin d’année ne se résume pas à l’envoi d’un email récapitulatif. Les actions prises le jour J font office de contrat moral que manager et managé passent ensemble pour les mois à venir. Il convient donc d’inclure une revue de ce plan d’actions et de développement dans l’agenda des points individuels. Le manager peut également utiliser son journal de feedback pour documenter ses observations sur les aptitudes, la volonté, la posture du collaborateur sur les sujets clés abordés, et y apposer ses retours directs.

Adapter vos techniques d’évaluation et votre posture en fonction de vos collaborateurs, adopter l’écoute active, poser les bonnes questions, avoir une bonne trame d’entretien, envoyer une grille d’évaluation pour inviter le collaborateur à bien préparer son entretien, utiliser la reformulation au maximum… bref les techniques et bonnes pratiques à adopter pour réussir les entretiens de fin d’année sont nombreuses. Une chose est sûre : une fois ces pratiques adoptées, les bénéfices sur les performances des collaborateurs arriveront bien plus vite qu’il n’en faut.

Tribune rédigée par Jennifer Moukouma, Directrice Marketing de NUMA.

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