Service client B2B : les quinze facteurs clés de succès pour atteindre l’excellence opérationnelle

Les problématiques liées au service client restent parmi les plus difficiles à gérer. Elles sont complexes, nécessitent de prendre en compte de multiples canaux d’interaction et les demandes clients sont souvent imprévisibles, avec des usages en constante évolution.

On pourrait penser que, dans l’univers du B2B, les problématiques du service client sont plus faciles à adresser que sur les segments B2C, du fait de catalogue produits plus resserrés, de parcs de clients plus réduits, de volumes de sollicitation moindres et de périmètres géographiques plus restreints. Il n’en est rien ! Les enjeux financiers y sont colossaux et améliorer sans cesse la satisfaction des clients, dont le coût d’acquisition est élevé, stratégique, ce n’est jamais une option !

Comment font les entreprises qui se distinguent par leur niveau de maturité et leur excellence opérationnelle ? Christophe Steck, directeur du service client de Toshiba Tec en France, confie les quinze leviers essentiels qu’il a identifié et mis en place au sein de l’entreprise et qui font de Toshiba Tec un expert du service reconnu sur le marché.

1. Un maillage territorial étroit.
   La proximité entre un fournisseur et ses clients favorise la réactivité. C’est un point clé, fortement différenciateur : par rapport à des entreprises qui privilégient une approche centralisée, ce modèle décentralisé est redoutablement efficace, en termes d’image, de relationnel, de rapidité des temps d’intervention, d’agilité et d’expérience client.
2. Une culture client intégrée à la culture d’entreprise.
   Un service client ne peut être pleinement efficace s’il est déconnecté des autres entités de l’entreprise. C’est un prérequis, mais ce n’est pas suffisant : il est essentiel que la culture de la satisfaction client soit ancrée dans la culture d’entreprise et encouragée au plus haut niveau.
3. Une démarche qualité dans l’ensemble du cycle de vie des produits.
   On imagine aisément les difficultés de concevoir et de faire fonctionner un service client si les produits concernés ne répondent pas aux meilleurs standards de qualité. Sans parler des pertes de motivations des équipes sur le terrain… L’ensemble du cycle de vie doit être pris en compte, de la conception/fabrication jusqu’à la distribution et au recyclage.
4. Un niveau de services équivalent pour tous les clients.
   Qu’il s’agisse de TPE/PME ou de grands groupes, les clients s’attendent à être considérés de la même manière. Dans ce domaine, il n’y a pas de « petits clients » et de « grands clients », il y a juste des clients dont la priorité est de satisfaire les besoins.
5. Une approche d’amélioration continue formalisée.
   S’il y a bien un principe qui s’applique à un service client, c’est que rien n’est jamais acquis ! L’amélioration continue est donc indispensable. Cela passe, par exemple, par un benchmarking systématique et régulier des principaux indicateurs clés de performance (temps de réponse moyen, durée d’immobilisation, nombre de tickets, durées d’intervention…), de manière à alimenter un plan d’actions cohérent et en phase avec les besoins des clients.
6. Un dispositif d’escalade adapté et réactif.
   Les équipes sur le terrain ne peuvent tout connaître et tout maîtriser. Dès lors qu’elles sont confrontées à des situations plus complexes, il faut agir avec la même célérité que pour les interventions les plus basiques. Un dispositif d’escalade correctement dimensionné est donc indispensable pour résoudre les problèmes de manière rapide et efficiente.
7. Une capitalisation sur les données techniques.
   Pour de nombreux produits technologiques, par exemple des imprimantes multifonctions, il est possible de collecter des données techniques de manière à poser un premier diagnostic. Outre le gain en efficacité pour la justesse des diagnostics, cela permet d’être moins intrusif chez les clients et d’anticiper le besoin en pièces détachées.
8. Une mise à disposition des meilleures technologies pour les techniciens sur le terrain.Ceux-ci doivent en effet disposer des outils adaptés pour gagner en productivité, par exemple des tablettes, des smartphones, des connections à haut débit, ainsi que des accès à distance à des bases de connaissances et aux historiques d’intervention chez les clients.

9. Une optimisation du temps.
   Dans le domaine du service client, il y a deux manières d’optimiser le temps : d’une part, en réduisant le temps de réponse aux demandes des clients et, d’autre part, en minimisant le temps d’indisponibilité des machines. C’est donc à la fois un enjeu de dimensionnement et de logistique. On remarquera qu’un maillage territorial apporte une réponse adaptée à ces enjeux.
10. Des investissements significatifs dans le capital humain.
    L’expertise et les compétences s’entretiennent en permanence. C’est d’autant plus important que les équipes dédiées au service client doivent se maintenir à l’état de l’art pour suivre l’évolution des produits dont ils ont la charge. Cela passe bien sûr par l’alignement des compétences techniques, mais également par la maîtrise des soft skills (communication, résolution de problèmes complexes, créativité, esprit d’équipe, intelligence émotionnelle, capacités d’empathie…) pour parfaire les relations avec les clients.
11. Une responsabilisation des équipes techniques.
    Les métiers liés au service client sont très processés et pouvant générer des préoccupations significatives, par exemple lors de pics d’activités. Si les équipes du service client disposent d’une relative autonomie dans l’organisation de leur travail et bénéficient d’un enrichissement régulier de leurs tâches ; cet écueil peut être évité. Une évolution régulière des collaborateurs permet de motiver et récompenser. C’est le moyen idéal pour donner du sens à un métier. Avec une reconnaissance concrète : sa propre satisfaction qui se répercutera dans celle du client.
12. Une analyse systématique des retours client et de celui des équipes.
    Complémentaire de l’amélioration continue basée sur un benchmarking précis, l’analyse des retours des clients et des équipes sur le terrain permet une approche plus qualitative et de mettre en exergue des éléments plus difficilement appréhendables, via des questionnaires de satisfaction, ou abrégeables dans des indicateurs/tableaux de bord.
13. Une maîtrise de l’ensemble de la chaîne de distribution.
    Dans le secteur B2B, les produits sont le plus souvent vendus via des réseaux de distribution. Ces derniers sont, eux aussi, des maillons essentiels de la chaîne du service client, du fait de leur proximité. Ils doivent donc être parties prenantes de toute stratégie dans ce domaine.
14. L’anticipation des évolutions dans les pratiques.
    Les approches caractéristiques d’un service client sont en constante évolution, sous les effets de l’innovation technologique et des besoins des entreprises. Un service client à l’état de l’art doit anticiper les tendances, notamment dans le domaine de la maintenance, avec l’engouement pour la télémaintenance et la maintenance prédictive. Rappelons que celle-ci aide à mieux planifier les interventions d’entretien et le renouvellement de leur stock de pièces de rechange. Elles sont ainsi en mesure de prévenir les pannes et de réduire la survenue d’incidents sur les matériels surveillés, en passant d’une approche purement réactive à une démarche proactive.
15. L’alignement sur les transformations des usages des entreprises.
    Les caractéristiques actuelles et futures des services clients sont calquées sur l’évolution des usages des entreprises. Et dans le domaine des technologies de l’information, cette évolution est très rapide ! C’est le cas, par exemple, pour la gestion des flux documentaires et d’impression. Les transformations des usages portent sur la dématérialisation, les besoins de cybersécurité, les environnements de travail hybride, l’impression intelligente… Autant de métamorphoses qui rendent le service client de plus en plus stratégique : quasiment tous les processus d’une organisation dépendent de matériels dédiés à la gestion des flux documentaires, eux-mêmes fortement intégrés à l’ensemble du système d’information.

Un service client n’a donc d’autre choix que d’inscrire l’excellence opérationnelle au cœur de ses métiers, de ses processus et de sa culture. Heureusement, les bons ingrédients existent!

Tribune rédigée par Christophe Steck, Directeur des Opérations et des Services aux Clients chez Toshiba TFIS

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