Réussir la transmission d’entreprise avec une charte familiale

La transmission est souvent abordée sous l’angle complexe des techniques juridiques, fiscales et financières à mettre en œuvre pour réussir ce tournant critique dans la vie d’une entreprise. Mais les enjeux humains, psychologiques et émotionnels ont aussi une très grande importance. Ces enjeux sont bien sûr éminemment individuels ; chaque cas est unique, fonction de la personnalité du chef d’entreprise. La clé de la réussite est la charte familiale, qui permet de conjuguer harmonie familiale et gouvernance efficace, sans sacrifier ni l’un ni l’autre. Ce subtil équilibre doit s’appuyer sur une compréhension en profondeur des fondamentaux qui permettent d’articuler les intérêts familiaux et les exigences entrepreneuriales.

Une contribution de Valérie Tandeau de Marsac, présidente de Voxfemina

L’importance d’une gouvernance familiale explicite

Traditionnellement, la famille repose sur des relations affectives et des règles implicites. Mais lorsque celle-ci interagit avec une entreprise, ces dynamiques peuvent devenir un frein. Les émotions, les ambitions divergentes ou le manque de clarté dans les rôles peuvent mener à des conflits nuisibles, à la fois pour l’unité familiale et pour la performance de l’entreprise.

La mise en place d’une gouvernance familiale a pour objectif de concilier la transmission familiale et la performance entrepreneuriale. Son outil clé est la charte familiale, qui permet de clarifier la place de chacun dans le système, d’aligner les intérêts potentiellement divergents et poser les bases d’une vision commune à long terme, appelée « affectio familiae » (1).

(1) Notion définie dans le Guide Pratique des Entreprises Familiales, V. Tandeau de Marsac, Eyrolles 2011.

Articulation du modèle des trois cercles et des trois pouvoirs de la gouvernance

Les entreprises familiales sont souvent conceptualisées selon le modèle des trois cercles : famille, entreprise et actionnaires. Ces trois sphères interagissent avec les trois pouvoirs qui constituent les piliers de la gouvernance d’entreprise :

• La propriété du capital, fondement du pouvoir des actionnaires,

• La direction, qui légitime et organise le pouvoir opérationnel des dirigeants,

• Le contrôle, mécanisme de surveillance exercé sur la direction par les actionnaires, via des instances de gouvernance tels que le traditionnel conseil d’administration ou de surveillance, mais aussi diverses formes plus innovantes, telles que, notamment, comité stratégique, « Advisor Board », désormais autorisées par la flexibilité du statut de société par actions simplifiée (SAS).

La difficulté tient au fait que la confusion entre ces pouvoirs est fréquente dans les entreprises familiales, où les mêmes personnes cumulent souvent les casquettes d’actionnaire et de dirigeant. Ce mélange peut fragiliser le fonctionnement de l’entreprise si le contrôle est négligé ou mal défini.

Un quatrième cercle : la dimension individuelle

Pour répondre à ces enjeux, la gouvernance familiale doit prendre en compte un quatrième cercle : celui des besoins individuels (2). Chaque membre de la famille a des attentes distinctes vis-à-vis de l’entreprise. Certains souhaitent participer activement à sa gestion, d’autres privilégient un rôle d’investisseur passif, et certains peuvent ne pas vouloir s’impliquer du tout.

C’est pourquoi tout processus de gouvernance commence par des entretiens individuels confidentiels, menés par un tiers indépendant. Ces échanges permettent de :

• Clarifier la vision commune par l’identification des valeurs partagées par la famille et l’entreprise,

• Définir le niveau de contrôle et la rentabilité souhaités,

• Clarifier les aspirations en matière de direction et de surveillance.

À partir de ces discussions, un projet familial commun peut émerger, orientant les décisions stratégiques.

(2) Hirigoyen, Gerard. (2009). Concilier finance et management dans les entreprises familiales. Revue française de gestion. 35. 10.3166/rfg.198-199.393-411.

Scénarios de réorganisation : entre héritage et innovation

Pour mettre en œuvre ce projet, de nombreux outils techniques sont disponibles pour répondre aux besoins de chacun :

• La Transmission aux nouvelles générations (« Next Gen »), en veillant à bien séparer le sujet de la transmission du capital du sujet du choix du dirigeant.

• Le Family Buy Out (FBO) : un repreneur familial rachète les parts des autres membres, souvent financé par un partenaire externe.

• L’Owner Buy Out (OBO) : une revente partielle des actions à un investisseur extérieur, permettant à certains membres de la famille de sortir du capital.

Ces mécanismes, bien que complexes, permettent de maintenir la cohésion familiale tout en optimisant la structure capitalistique de l’entreprise.

La charte familiale : une boussole stratégique

Une bonne pratique est d’encadrer ce processus par la rédaction d’une charte ou d’un protocole familial. Ce document peut être une déclaration de principes ou contenir des engagements contractuels proches d’un pacte d’actionnaires. Il permet de fixer pour l’avenir les raisons qui ont conduit au choix du scénario mis en œuvre. Certains aiment utiliser le terme de « Bible » ou de « Road map », montrant ainsi qu’il sert ensuite de référence pour guider la famille dans la prise de décision, au moment de la transition générationnelle et pour encadrer la gouvernance familiale.

Une vision à long terme pour pérenniser l’entreprise familiale

Au cœur de la gouvernance familiale se trouve un impératif : la pérennité. Cette démarche ne se limite pas à répondre aux crises actuelles, mais vise à construire un cadre durable, conciliant intérêts individuels, valeurs familiales et performance économique. Dans un monde où l’agilité est cruciale, les entreprises familiales qui maîtrisent leur gouvernance disposent d’un avantage stratégique majeur : la capacité de naviguer avec sérénité entre héritage et innovation.

Rédiger une gouvernance familiale efficace, c’est écrire un nouveau chapitre dans l’histoire de l’entreprise, où chaque membre de la famille trouve sa place, et où l’harmonie devient un levier de performance durable.

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