Recrutements : grande pénurie ou incompréhension générationnelle ?

Les chefs d’entreprise, décontenancés par les difficultés de recrutement actuelles, explorent trois pistes : rendre leur entreprise plus attractive en jouant sr de nouveaux leviers, désamorcer les tensions entre des collaborateurs de générations différentes et redonner du sens aux métiers.

Les mois passent et le constat reste le même : les entreprises peinent à recruter et ce, quel que soit le niveau de qualification et la localisation géographique. Quand des postes sont ouverts, très peu de CV arrivent. Il y a un manque avéré de candidats qualifiés, et de candidats tout court.

A ce stade, cumulé à la difficulté de maintenir la motivation des collaborateurs sur leurs missions et à aux actualités anxiogènes sur les perspectives économiques qui installent un climat prompt à l’inertie, les chefs d’entreprise sont de plus en plus désemparés. Certains compensent en faisant appel à des freelances ; mais cela relève d’une démarche RH très différente. D’autres se contentent d’attendre… tout en sachant que ce n’est jamais une solution gagnante pour l’entreprise. Alors, pour avancer malgré tout, pour mobiliser les équipes et attirer les talents, plusieurs pistes commencent à être explorées par les chefs d’entreprise.

Comprendre pour embarquer et attirer

En cherchant à comprendre pourquoi leur entreprise n’attire pas, les chefs d’entreprise sont conduits à recruter autrement. Par exemple, en supprimant les CV et lettres de motivation. Ou encore en lançant des « job sport dating » à l’image de celui organisé par Pôle Emploi et La Ligue des Hauts-de-France d’Athlétisme début juin à Arras à Billy-Berclau, ou celui lancé par CRIT Interim et le comité départemental d’athlétisme de l’Eure à Val-de-Reuil.

Autre approche : travailler sur l’identification des nouvelles attentes de leurs salariés et les traduire dans le contrat de travail et l’environnement quotidien. Par exemple, de plus en plus de personnes veulent exercer un métier qui a du sens, être considérées par l’entreprise, avoir un salaire “suffisant” (même si cette notion peut vite être très subjective), bénéficier d’avantages (télétravail, conditions de travail, congés/RTT, complémentaires santé, dispositifs de financement de la mobilité, etc.). Cela donne par exemple lieu à la création d’une conciergerie médicale accessible 24/24 chez AVIVA, un « congé de respiration » chez Orange, un congé parentalité en plus des congés maternité, paternité et parental chez AVIVA, le passage à 4 jours de travail pour un salaire inchangé chez LDLC, 2,5 jours payés par année d’ancienneté pour se consacrer à de bonnes causes chez Dataiku, etc.

Réconcilier les différentes approches générationnelles

Au-delà de ces aspects matériels sont également à prendre en compte des incompréhensions entre générations. Premier sujet qui s’apprécier différemment selon l’âge : la façon de gérer de la pression. Les jeunes générations attendent de l’entreprise qu’elle les aide à la gérer, voire qu’elle l’atténue et la réduise, ce qui n’est forcément dans les attentes prioritaires des plus seniors. Cela pose également des questions dans le cas de fonctions et métiers qui exposent naturellement au stress : exiger d’un responsable commercial ou d’un chargé d’affaires qu’il fasse son chiffre est a priori légitime pour un manager, notamment chez les “quadra” et “quinqua”, mais peut être vécu comme du harcèlement par certains collaborateurs, notamment chez les plus jeunes.

Second sujet de débats : la distinction entre “pro” et “perso”, ainsi que les “droits du salarié” et les exigences estimées “normales” s’apprécient et se gèrent aussi différemment selon l’âge. Certains salariés des générations Z et Millenials attendent des responsabilités mais aussi des congés, pas d’horaires fixes avec une gestion libre de leur temps, des gratifications, etc. sans contrepartie spécifique autre que celle de « faire leur job ». Cette approche les distingue des générations précédentes pour qui cela vient en plus, en contrepartie de résultats qu’ils ont obtenus en ligne avec les objectifs fixés, inspirés par l’idée qu’une entreprise doit être rentable pour durer et pour donner plus à ses salariés.

Troisième point d’incompréhension possible : la recherche de sens à la fois au niveau de l’activité de l’entreprise et de chaque poste occupé. Cette notion est complexe à manier pour le chef d’entreprise, voire peut effrayer, car elle repose pour une grande part sur des éléments personnels d’appréciation et se superpose avec le sujet de distinction du “pro” et du “perso”. De plus, selon la façon dont elle est abordée, elle peut éloigner l’entreprise d’un de ses objectifs constitutifs : i.e. créer de la valeur, autrement dit générer du chiffre d’affaires. Et d’autres de rappeler que c’est une fois que l’entreprise est en mesure de générer du chiffre et de payer ses fournisseurs et collaborateurs qu’elle peut avoir une démarche philanthropique.

Retrouver le sens des choses

Pour éviter les tensions entre managers et collaborateurs, réconcilier les points de vue en interne et attirer tous profils, certains chefs d’entreprise travaillent par exemple sur l’expression du sens dont est porteur leur projet et sur la contribution apportée par chaque département.

Deux approches s’observent : dans le cadre de l’adoption du label « entreprise à mission », le dirigeant travaille avec ses équipes à définir la mission de l’entreprise, puis les tâches de chaque département qui y contribuent. Dans le cadre de la création d’une fondation ou d’un fonds de dotation, il choisit les projets associatifs que l’entreprise va soutenir financièrement avec l’appui d’un comité réunissant des salariés et libérant une partie de leur temps pour qu’ils se consacrent aux projets retenus.

Le défi du recrutement – et du management des équipes – ajoute de la complexité aux sujets que les chefs d’entreprise ont à gérer pour pérenniser le développement de leur activité. S’il n’y a pas de solution magique pour résoudre toutes les difficultés posées, les expérimentations menées valent de toutes façons mieux que de ne rien faire. Soit-elle n’obtiennent pas les résultats escomptés et on les ajuste, soit elles révèlent des points d’amélioration au sein de l’entreprise et lui permettent de travailler sa structuration opérationnelle pour mieux se développer demain, soit elles offrent un début de solution qu’il conviendra d’amplifier ensuite.  En tout état de cause, elles font avancer l’entreprise et son dirigeant, ce qui, par les temps qui courent, est déjà un facteur de différenciation