Pourquoi Il Est Stupide De Penser Que Les Entreprises Puissent Avoir Une Vocation Sociale

Si la maximisation de la valeur des entreprises pour les actionnaires est de plus en plus reconnue – comme le dit Jack Welch, « l’idée la plus stupide du monde » – celle d’imaginer que les sociétés pourraient se sortir de leur propre « nid moral » en greffant un objectif social « moralisateur » au-dessus de leur but lucratif pourrait bien être la deuxième idée la plus stupide au monde. Par Jamie Dimon, président de la Business Roundtable.

Il est facile de comprendre pourquoi les grandes entreprises sont discréditées. Qu’il s’agisse de la promotion systématique des carburants fossiles par les compagnies pétrolières au détriment du changement climatique, des grandes sociétés de technologie qui jouent avec notre vie privée et notre démocratie, des grandes sociétés pharmaceutiques qui s’enrichissent en vendant des médicaments à prix élevé, des fabricants qui transfèrent des industries entières ainsi que leurs emplois en Chine ou au Mexique, des grandes banques qui ont créé une crise financière gigantesque sans en être tenues responsables, des transactions entre dirigeants par le biais de rachats d’actions et d’indemnisations exorbitantes, ou de la concentration croissante du pouvoir de marché dans de nombreux secteurs, il n’est pas étonnant que le point de vue autrefois ensoleillé des Américains à propos des grandes entreprises ait évolué vers la désapprobation.

Alors qu’en 1950, un sondage révélait que 60% des Américains avaient une opinion favorable des grandes entreprises, en 2017, ce nombre avait chuté à 21% dans un sondage de Gallup. Aujourd’hui, les uns après les autres, les politiciens promettent des mesures correctives, voire punitives, et en août, les grandes entreprises ont elles-mêmes annoncé un changement : la Business Round Table, groupe d’affaires américain influent, a modifié sa déclaration vieille de deux décennies : « Les sociétés existent principalement pour servir leurs actionnaires », mais sans vraiment clarifier ce pour quoi les entreprises existent.

Certains réformateurs réclament que les entreprises doivent « faire passer leur vocation avant le profit » et proclamer des objectifs sociaux ambitieux. Prenons, par exemple, la récente série d’articles du Financial Times sur le thème « vocation avant profit ». Elle montre à quel point l’ajout d’objectifs sociaux plus vastes risque de nous faire tomber de Charybde en Scylla, en passant de la cupidité des entreprises à leur confusion totale. Dans les articles, Royal Dutch Shell, Novo Nordisk, Hitachi, Levi Strauss, Mars Inc et Danone sont cités comme exemples d’entreprises qui tentent de « combiner profit et objectifs plus larges ».

Pourquoi Les Objectifs Sociaux « Moralisateurs » Ne Donnent Pas Les Résultats Escomptés

Après plusieurs décennies au cours desquelles la maximisation de la valeur pour les actionnaires a été l’orthodoxie de l’entreprise, on intègre désormais cette valeur à l’état d’esprit, aux habitudes, aux pratiques, aux processus et aux systèmes des grandes entreprises. Ceci est appliqué par Wall Street et sa préoccupation pour les bénéfices à court terme, en particulier dans le cas des entreprises qui n’ont pas de stratégie claire de croissance à long terme. Déclarer simplement un « objectif social plus large » en plus des mentalités, des habitudes, des pratiques, des processus et des systèmes existants ne permettra probablement pas d’obtenir plus qu’une façade derrière laquelle les entreprises continueront de fonctionner comme avant.

En effet, le groupe de sociétés constitué par le Financial Times pour illustrer « l’entreprise à vocation sociale plus large » montre bien le problème.

Royal Dutch Shell fait évidemment partie des entreprises qui tirent leur argent des combustibles fossiles mêmes qui causent le changement climatique. Anjli Raval écrit : « Comment une entreprise qui génère la plupart de ses bénéfices en répondant à la demande mondiale toujours forte en pétrole et en gaz peut-elle progresser dans l’avenir alors que la tendance politique se retourne de plus en plus contre les combustibles fossiles ? » Le livre récent de Christopher Leonard, Kochland: The Secret History of Koch Industries and Corporate Power in America, explique de manière très détaillée comment des mesures politiques viables pour lutter contre le changement climatique ont été systématiquement contrecarrées par l’industrie pétrolière pendant plusieurs décennies. « Inspiré par le géant de la confiserie Mars », écrit Raval, « Shell s’est engagé à réduire de moitié l’intensité des émissions de ses produits d’ici 2050 et associera ses objectifs à court terme à la rémunération des dirigeants. En dépit de cette série de changements, les activités pétrolières et gazières de Shell représenteront la majeure partie de son investissement en capital et généreront l’essentiel de ses bénéfices pour les années à venir ». Comme le souligne l’article du FT, l’énergie propre est désormais déclarée comme une partie plus importante du programme de Shell, mais il est difficile d’envisager de réels changements.

Et si Mars Inc doit être la source d’inspiration d’« une entreprise ayant une vocation plus large » en raison de son intérêt pour la nutrition, il serait bon de savoir en quoi cette « vocation plus large » se rapporte à son activité réelle de fabrication et de vente de produits d’une valeur nutritive si douteuse comme les Mars, les barres Milky Way, les M&M’s, les Skittles, les Snickers, les Twix, les Combos et les aliments pour animaux de compagnie, tels que les marques Pedigree, Whiskas, Nutro et Royal Canin. C’est une chose de parler de nutrition. C’en est une autre de faire quelque chose de significatif à ce sujet. (Le Washington Post rapporte également que la campagne de Mars Inc visant à contrepasser la déforestation a échoué).

L’effort, sur plusieurs années, du Japon visant à améliorer la gouvernance de l’immense conglomérat japonais Hitachi ne semble pas non plus être un exemple convaincant de « vocation sociale plus large ».

Dans un autre article, Levi Strauss est cité comme un exemple d’entreprise privée qui a récemment ouvert son capital avec un discours inhabituel aux investisseurs, leur disant qu’elle gérerait ses affaires sur le long terme sans fournir de prévisions de résultats trimestriels. L’introduction en bourse a été sursouscrite. Bergh, PDG de Levi, a déclaré : « Je voulais que Levi Strauss and Company soit considérée comme la meilleure entreprise de vêtements au monde et parmi les meilleures entreprises de tous les secteurs. C’était une noble cause ». Pourtant, il est difficile de voir en quoi le fait d’être la meilleure entreprise de vêtements au monde donne une idée précise du véritable objectif de Levi.

Danone est cité dans un article d’Andrew Hill où le PDG a proposé de transférer environ la moitié des produits de Danone – représentant environ 1 milliard de dollars de ventes de yaourts – à des ingrédients non génétiquement modifiés. Le PDG soutient qu’il s’agit d’un changement important qui améliorerait la santé des sols et la biodiversité. Hill, citant l’analyste sectoriel de Jefferies, Martin Deboo, a résumé les doutes de Danone dans une note sur la société française publiée l’an dernier : « Nous craignons qu’une recherche trop obsessionnelle d’avantages fondés sur des objectifs et d’un défenseur de la marque en tant que défenseur de la société, aveugle Danone à la valeur d’appels de consommateurs plus mondains, mais potentiellement plus vastes ». En effet, si Danone estime que les ingrédients d’OGM sont nocifs, pourquoi est-ce que Danone les vend ?

Le fabricant d’insuline Novo Nordisk est un exemple plus plausible d’entreprise à vocation sociale, mais elle est typique du fait de sa propriété philanthropique. Sarah Neville explique que la mission de Novo Nordisk a été officialisée en 1989 lors de la création de la fondation Novo Nordisk : elle détient toutes les actions prioritaires de la société et contrôle 76,2% des voix, ce qui lui confère une majorité absolue lors des assemblées générales. Elle distribue des fonds pour soutenir des causes scientifiques, humanitaires et sociales.

Avec cette liste de sociétés, on peut presque se rallier à Jennifer Burns, professeure d’histoire associée à l’Université de Stanford, qui travaille sur une biographie de Milton Friedman et qui contribue à la rédaction d’un article de la série qui tente de faire valoir le point de vue selon lequel les entreprises devraient se concentrer sur la maximisation de leurs profits. Le fait de greffer à une entreprise des objectifs sociaux « moralisateurs » est susceptible de prêter à confusion.

Le Seul Objectif Valable D’Une Entreprise

Plus fondamentalement, l’ajout d’objectifs sociaux « moralisateurs » ne résout pas le problème sous-jacent : quel est le but d’une entreprise ? De nos jours, la plupart des entreprises ne sont pas suffisamment focalisées sur ce que Peter Drucker considérait comme le véritable objectif d’une entreprise. « Il n’y a qu’un seul objectif valable pour une société », a-t-il écrit, « créer un client ».

Seulement un.

Ses idées fondamentales ont été formulées en 1954 dans son livre The Practice of Management. « C’est le client qui détermine ce qu’est une entreprise, » a-t-il écrit. « C’est le client seul dont la volonté de payer pour un bien ou pour un service transforme des ressources économiques en richesse, des choses en biens… Le client est le fondement d’une entreprise et permet de la maintenir en existence ».

Peter Drucker a répété le dicton dans son ouvrage de 1973, Management, avec le raisonnement qui le sous-tendait. Dans son livre de 1985, Innovation and Entrepreneurship, Peter Drucker était tout aussi catégorique sur la centralité du client. Dans le même temps, le client n’est pas le seul intervenant. Créer de bons lieux de travail est un objectif secondaire et éviter les dommages sociaux est un objectif tertiaire, mais le seul objectif premier d’une entreprise est de créer des clients grâce à une innovation continue.

En 1954, Peter Drucker a présenté son idée radicale essentiellement sans preuves. En fait, il aurait été difficile d’imaginer qu’une entreprise telle que General Motors (GM) exerçait ses activités pour autre chose que pour gagner de l’argent. GM n’ignorait pas totalement le client et récitait même parfois des phrases telles que « Notre client est le numéro un ». Mais lorsque les choses se gâtaient, le client ne figurait dans sa pensée que dans la mesure où cela correspondait aux préoccupations, aux processus, aux systèmes et aux plans internes de l’entreprise elle-même.

En fait, les entreprises ont opté pour la maximisation de la valeur pour les actionnaires.

Puis les clients ont riposté. Au 21ème siècle, le pouvoir sur le marché est passé du vendeur à l’acheteur. Grâce à Internet, à la mondialisation et à la déréglementation, les clients ont soudainement eu accès à des choix, à des informations fiables sur ces choix et ont eu la capacité à communiquer avec d’autres clients. Le marché centré sur l’entreprise est devenu un marché axé sur le client.

Dans le monde actuel axé sur le client, l’expérience client est primordiale. Désormais, un téléphone n’est plus seulement un téléphone : c’est une solution multifonctionnelle qui répond à tous les besoins personnels imaginables. Désormais, une voiture n’est plus seulement un moyen de transport métallique : c’est devenu un ordinateur offrant une expérience client unique. Maintenant, le commerce de détail n’est plus seulement une réserve : c’est une application sur votre téléphone qui peut livrer l’un des centaines de millions de produits en une journée. Dans ce nouveau monde émergent, les entreprises qui étaient principalement axées sur la création de valeur constante pour leurs clients gagnent beaucoup d’argent. Celles qui ne le sont pas doivent se battre.

Objectif Social : Le Risque De Perte De Direction

La triste vérité est que nous avons déjà emprunté le chemin de la diversification des objectifs, avec des résultats désastreux. Dans la période 1932-1970, le capitalisme managérial était censé signifier exactement cela : répondre aux besoins de tous les actionnaires et les équilibrer. Comme expliqué dans le grand classique du management de 1932, The Modern Corporation, and Private Property par Adolf A. Berle et Gardiner C. Means, l’idée était que les entreprises publiques devraient avoir des gestionnaires professionnels qui équilibreraient les revendications de différents actionnaires, en tenant compte des politiques publiques.

Le résultat ? Ce que les théoriciens du management ont appelé « entreprises poubelles ». C’étaient des entreprises qui n’arrivaient pas à se décider. Les objectifs allaient et venaient dans les réunions et les décisions étaient prises au hasard, selon les personnes présentes. L’entreprise n’avait souvent pas de préférences ou de directives claires. Elle fonctionnait souvent sur la base de préférences, d’objectifs et d’identités incohérents et mal définis.

C’est l’une des principales raisons pour lesquelles la théorie de la valeur pour les actionnaires a émergé au départ. En 1970, Friedman a pris la mesure logique et a déclaré que si les entreprises étaient confuses, il fallait les laisser se concentrer sur un seul objectif : les actionnaires. (Il était tout à fait logique de se concentrer sur un seul objectif puisque, mathématiquement, on ne peut maximiser qu’une seule variable. Le problème est que : Friedman a choisi la mauvaise variable unique, à savoir les actionnaires).

Le Véritable Défi Pour Le Management

En 2019, le changement de pouvoir sur le marché est entré en vigueur et la quatrième révolution industrielle est bien engagée. Les entreprises axées sur l’innovation continue pour les clients et organisées pour être vives, adaptables et capables de s’adapter à la volée pour répondre aux caprices changeants d’un marché guidé par les utilisateurs finaux étaient en plein essor et sont devenues les plus grandes entreprises du monde. Les exemples sont frappants : Alibaba, Airbnb, Amazon, Etsy, Lyft, Menlo Innovations, Microsoft, Saab, Samsung, Spotify, Tencent, Tesla, Uber et Warby Parker.

Aujourd’hui, le principal challenge du management n’est pas de chercher à atteindre des objectifs sociaux « moralisateurs », mais plutôt de créer la capacité d’agilité commerciale nécessaire pour permettre aux clients de Mercurial de continuer à générer de la valeur, tandis que le secteur public prend des mesures pour enrayer tout abus de pouvoir monopolistique, qui pourrait résulter du succès de la création de valeur pour les clients.

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