N’y-a-t-il plus de bon sens en entreprise ?

Contrairement aux idées reçues, le bon sens se fait rare dans l’entreprise. Enfermés dans un carcan hiérarchique contraignant, la plupart des personnes se limitent, s’interdisent tout recours au bon sens et donc à la prise d’initiative qui en résulte. Mais pourquoi ? Pourtant, en créant des conditions favorables pour que chacun se sente autorisé à faire appel à son bon sens, à prendre l’initiative, la situation peut changer drastiquement.

Dans la plupart des entreprises visitées ou accompagnées, il est toujours frappant de constater à quel point une majorité de personnes s’interdisent toute forme de recours au bon sens, alors même que cela nous semble, d’évidence, la bonne solution, le bon réflexe à adopter. Une situation que l’on retrouve partout, quel que soit le secteur, la taille de l’entreprise, la « business line » ou l’entité concernée. Mais, pourquoi ce blocage ?

Une hiérarchie qui fige

La raison, en réalité, est fort simple. Il s’agit le plus souvent de personnes qui sont collaborateurs ou managers, qui ne se sentent pas autorisés par l’organisation, leur hiérarchie, leur environnement, à s’exprimer, à faire quelque chose qui sortirait des sentiers battus, à opter pour le bon sens et, ce faisant, à faire preuve d’initiative. Pris par une forme de peur, ils restent figés par la crainte d’un « retour de bâton » de la part de l’organisation, de leur hiérarchie.

En l’état, il est donc beaucoup plus simple pour le collaborateur de ne rien faire  hors des clous, voire de ne rien faire du tout, d’accepter quelque chose qui de toute façon ne va pas impacter sa feuille de salaire, voire d’accepter parfois l’inacceptable, plutôt que de prendre une initiative avec le risque de mettre en mouvement l’organisation et d’être désigné responsable à charge. Derrière cet immobilisme, il y a la structure hiérarchique qui préexiste et crée un environnement défavorable, même si, de toute évidence, les principes énoncés en 1911 par Taylor dans « The scientific principles of management » sont désormais bien souvent inopérants.

Car, aujourd’hui, tout autre chose est attendu de la part du collaborateur. On n’attend plus simplement qu’il effectue son travail mais qu’il ait aussi la capacité de prendre des initiatives et de s’ajuster par rapport à son environnement. C’est en tous cas le seul moyen d’éviter que le manager ne devienne ce qu’il est le plus souvent, à savoir un goulot d’étranglement qui ralenti à ses dépends la réactivité de l’organisation, sans même s’en rendre compte.

Si une telle limite existe, ce n’est pas parce qu’elle a été pensée de manière cognitive : au contraire, elle est un angle mort qui laisse dans la frustration, le collaborateur de par son incapacité à agir et sa résignation progressive ; le manager se retrouve seul à devoir traiter et penser l’innovation ou les initiatives.

Comment mettre en place une organisation où libre-arbitre et bon sens peuvent s’exprimer ?

Avant de vouloir changer les gens, comme en permaculture, nous allons nous intéresser à l’environnement plutôt qu’à l’objet afin d’assurer un changement permanent et profond – car Ô combien j’ai vu des personnes transformées à la suite d’un séminaire de coaching pour tout perdre après 2 mois en entreprise -. En s’appuyant avant tout sur le fameux concept de coaching des « 3P » ou « Permission + Protection = Puissance », c’est à cette question, entre autres, que permet de répondre le déploiement de l’holacratie dans les organisations, qui érige en principe fondamental le fait que tout ce qui n’est pas explicitement interdit est autorisé et donne une autorisation explicite à tout collaborateur d’agir en son âme et conscience, au service du bon sens et de l’organisation.

Mais, même sans aller jusque-là, il est aussi possible d’instaurer une simple règle qui s’applique à tous et instaure, avalise le libre-arbitre de chacun au sein de l’organisation, comme mis en lumière dans l’ouvrage d’Isaac Getz « L’entreprise libérée », avec l’exemple de cette femme de ménage qui, seule la nuit dans les locaux, décide d’emprunter une voiture de l’entreprise pour aller chercher un client oublié à l’aéroport.

De quoi se mêle-t-elle ? En réalité, c’est bien de cela que l’on parle. Une collaboratrice qui fait appel à son libre-arbitre et au bon sens. Le client s’en félicite. Son entreprise aussi ! Cette femme de ménage est en effet en tout point alignée sur les besoins de son organisation, par ailleurs entreprise libérée. C’est possible parce que l’organisation, au préalable, a donné à chacun en son sein, une autorisation explicite de faire jouer son libre arbitre. En somme, l’organisation préfère que le collaborateur fasse mal quelque chose plutôt que de ne rien faire. Mieux vaut une mauvaise décision que pas de décision. Parce que c’est bien la deuxième option qui crée le plus de tort à l’organisation.

C’est justement cette puissance que l’on retrouve dans un management constitutionnel de type holacratie. Chacun est autorisé, selon des conditions explicitées, à prendre une initiative individuelle qui va lui permettre d’agir au-delà de son périmètre d’autorité voire parfois, d’enfreindre les règles du jeu s’il estime en son âme et conscience que cela causerait plus de tort à l’organisation de ne rien faire.

Libérer le bon sens et l’initiative individuelle au sein des entreprises est donc tout sauf anodin. Pour autant, en soi, rien de complexe à mettre en place. Si ce n’est de donner une autorisation explicite à chacun de faire valoir et de mettre son libre-arbitre au service de l’entreprise, ce que l’on explicite à travers le management constitutionnel. Libre ensuite à chaque collaborateur d’exercer cette liberté ou non.

Tribune rédigée par Louis Chiquet, associé de l’institut iGi

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