Les 3 commandements d’une entreprise pérenne

En 2022, Amazon rachetait l’entreprise de robots ménagers iRobot pour 1,7 milliards de dollars. Comment cette entreprise premièrement spécialisée dans les robots militaires et spatiaux est-elle devenue une telle success story ? En basculant dans l’industrie de l’IoT, iRobot a réussi à conquérir le marché. Aujourd’hui, plus de 40 millions de robots ont été vendus, faisant de l’IoT la formule gagnante pour iRobot.

Si la première mention de l’IoT date de 1999 et d’une intervention de l’Américain Kevin Ashton, l’interconnexion entre Internet et des objets est véritablement florissante depuis une dizaine d’années. Elle offre des opportunités infinies au secteur industriel, qui a ainsi entamé l’une des plus grandes révolutions de son histoire : la migration vers une nouvelle feuille de route stratégique déterminante pour sa survie. Mais pour réussir cette transition, les entreprises doivent respecter à la lettre ces trois commandements.

Abandonner le transactionnel pour le relationnel

La pandémie et les mesures de confinement mises en place dans le monde entier ont rebattu les cartes de la société de consommation que nous connaissions. Alors obligées de rester chez elles, les populations ont privilégié les acquisitions essentielles, c’est d’ailleurs à cette période que le nombre d’abonnés en France a explosé. Cette nouvelle donne a eu un impact sans précédent sur les entreprises et leurs priorités. Le produit n’était plus le roi et la possession d’un bien est devenue caduque, passant au second plan derrière la notion d’usage.

Parfait exemple de ce virage, l’entreprise américaine GoPro a vu son modèle économique fragilisé en 2020. En pleine pandémie, le constructeur s’est vu obligé d’annoncer des licenciements massifs, impacté de plein fouet par l’arrêt des voyages et autres activités en extérieur. La société doit alors se réinventer urgemment. En réaction, elle fait le choix d’accélérer la croissance de son offre d’abonnement. Avec des résultats très tangibles : en 2021, soit un an après la bascule stratégique opérée par l’entreprise, GoPro enregistrait une hausse de 109% de son nombre d’abonnés. Pour pallier les baisses de revenus engendrées par les confinements, GoPro a donc eu l’agilité nécessaire en ajoutant une nouvelle catégorie de revenu mais aussi en étoffant sa relation client.

Passer de la tarification unique à la monétisation dynamique

Quel meilleur exemple de monétisation dynamique que le secteur des médias ? Chahutée par un désamour grandissant de leur public et par des revenus publicitaires en chute libre, l’industrie a dû reconquérir son audience, tout en se garantissant une base de revenus. Les médias sont donc devenus des spécialistes dans la collecte de données sur leurs clients. Celles-ci leur permettent de comprendre leurs préférences, pour proposer l’offre la plus adaptée à leurs besoins. De cette façon, le client est désanonymisé et la marque est capable de faire preuve d’adaptabilité et de compréhension.

Ce type de stratégie a été mis en place par le New York Times, qui vise désormais les 15 millions d’abonnés à horizon 2027. Mais il convient de se tourner aussi vers le secteur de la SVOD et notamment Amazon Prime Video. L’utilisateur paie pour l’offre Prime à laquelle il peut par la suite ajouter d’autres chaînes en fonction de ses besoins et ses envies. Les fans de sport pourront compléter leur abonnement avec l’extension Ligue 1 et les familles opter par exemple pour TFou Max. Loin d’être submergé par une multiplication des offres et tarifs, l’abonné peut choisir celles qui lui conviennent le mieux et payer le juste prix. Une manière adroite pour l’entreprise de conserver ses clients les plus fidèles et d’attirer une nouvelle audience potentielle, qui s’inscrit dans une tendance de fond. En effet, selon le think tank Subscribed, en 2021, 26% des Français considéraient que la réduction des coûts était l’un des principaux bénéfices de l’abonnement et la variété des offres arrivait en seconde position (25%).

Briser le cycle de vie du produit

La fast fashion et les réseaux sociaux sont devenus les symboles de notre société où tout se démode et devient obsolète. Nombre d’études appuient le phénomène de lassitude des consommateurs. Les entreprises sont donc entraînées dans une course en avant, à la recherche du produit qui fera (peut-être) le buzz. Seulement, cette dynamique ne crée pas un cercle vertueux pour les consommateurs, les entreprises ou encore l’environnement. Il devient impératif que les entreprises changent d’état d’esprit en passant d’un modèle transactionnel à un modèle basé sur la relation client. Dans ce cas, l’entreprise doit se poser une question : “quel est le souhait de nos clients ?”. La réponse est assez claire. En effet, pour 73% des Français, la durabilité des produits garantie par les offres d’abonnement est une des principales motivations à la souscription, toujours selon la même étude.

L’enjeu désormais réside donc dans la création d’un produit viable sur le long terme, s’accompagnant lui-même d’un ensemble d’offres servicielles, à même de pérenniser l’usage du bien. Fender, l’un des fabricants leaders de guitares, l’a bien compris. Par définition, l’achat de l’un de leurs produits peut être effectué à la fois par un guitariste expert comme par un débutant. Pour accompagner ses clients et améliorer leur expérience, Fender a mis en place une offre d’ abonnement permettant de bénéficier de tutoriels pour apprendre à jouer de la guitare. A ce jour, l’entreprise enregistre 200 000 souscriptions. En changeant de feuille de route stratégique, Fender a brisé le cycle de vie de ses produits tout en créant une vraie relation et expérience client.

Pour paraphraser les Américains, les entreprises doivent désormais se demander si elles souhaitent prioriser leur capacité à être un “income business” ou un “outcome business”. En d’autres termes, l’entreprise doit-elle être centrée sur ses produits et ses bénéfices ou plutôt sur ses clients, l’humain et l’environnement ?

Ce n’est qu’en se posant cette unique question que les entreprises pourront alors entamer leur révolution, et s’adapter à la nouvelle société de consommation.

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