Après avoir transformé l’entreprise de vêtements d’extérieur de son grand-père, Canada Goose, en une marque de luxe mondiale, Dani Reiss lutte contre les vents contraires avec une parka plus durable.
Un article de Diane Brady pour Forbes US – traduit par Lisa Deleforterie
Une baisse de popularité
La marque Canada Goose est facilement reconnaissable : des parkas garnies de fourrure de coyote et un écusson caractéristique. Mais le look emblématique des produits Canada Goose s’est transformé depuis que la société torontoise a abandonné la fourrure l’année dernière et s’est lancée dans les bottes, les sacs, les pantalons de survêtement, les baskets et bien d’autres produits. Les hivers plus chauds et les conditions économiques plus difficiles, notamment en Chine, ont freiné l’enthousiasme pour les manteaux à plus de 1 000 euros, à l’origine conçus pour assurer le confort des travailleurs dans des conditions extrêmes.
Si la marque reste un incontournable pour les célébrités et les consommateurs aisés des pays nordiques, elle n’est plus tout à fait le phénomène qu’elle a été. Les ventes ont ralenti, atteignant 281,1 millions de dollars canadiens (192,3 millions d’euros) au cours du trimestre qui s’est terminé le 1er octobre, soit une augmentation de 1 % par rapport à l’année précédente – ou une baisse de 3 % si l’on tient compte d’un taux de change constant. Son action, qui s’échangeait à 51 dollars (34,9 euros) il y a un peu plus d’un an, a clôturé à 11,96 dollars (8,19 euros) le 18 décembre.
De nouvelles ambitions
Dani Reiss, président-directeur général de Canada Goose, est optimiste. En tant que dirigeant de troisième génération d’une entreprise que son grand-père a créée en 1957 pour fabriquer des vestes en laine et des combinaisons de motoneige, il peut se permettre d’avoir une vision à long terme. En plus de s’engager à doubler la présence mondiale de l’entreprise dans le secteur de la vente au détail au cours des cinq prochaines années, il investit dans l’amélioration de l’expérience en magasin et dans un processus de service à la clientèle en 11 étapes qu’il appelle : « la chaleur canadienne ».
Pour une entreprise qui distribue ses produits en gros depuis des décennies, la mise en place de canaux de distribution directe aux consommateurs est un nouveau modèle. « Nous devons apprendre à faire du commerce de détail d’une manière authentique », affirme M. Reiss.
« Pour moi, il est très excitant de construire une marque patrimoniale comme celle-ci au Canada », déclare-t-il. « Nous faisons quelque chose qui n’a jamais été fait auparavant. »
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