La génération Z n’est pas responsable de la baisse des taux de natalité aux États-Unis

La réduction des taux de natalité et ses répercussions sur les entreprises sont récemment devenues des sujets d’actualité aux États-Unis. Les dirigeants avertis savent que ce phénomène n’est pas nouveau ; ils ont depuis longtemps élaboré des plans d’action pour s’adapter à cette réalité économique.

Un article de John M. Bremen pour Forbes US – traduit par Lisa Deleforterie

Aujourd’hui, alors que les baby-boomers partent massivement à la retraite et que les milléniaux accèdent à des postes en milieu de carrière, la pénurie de talents parmi les travailleurs des générations X et Z persiste, malgré l’accalmie de la « Grande Démission ». L’impact est particulièrement prononcé aux États-Unis, au Royaume-Uni, au Canada, en France, en Allemagne et aux Pays-Bas.

On s’attendait à ce que la génération Alpha (les enfants des milléniaux) contribue à revitaliser les marchés du travail, mais les taux de natalité et de fécondité continuent de chuter dans de nombreux pays. Aux États-Unis, par exemple, les données du CDC révèlent une baisse annuelle des taux de fécondité entre 2014 et 2020. Après une légère hausse entre 2020 et 2021, les taux ont de nouveau diminué au cours des deux années suivantes, atteignant un niveau historiquement bas en 2023. Des tendances similaires sont observées au Royaume-Uni, au Canada et en France.

L’analyse par WTW des données du U.S. Census Bureau et du U.S. Bureau of Labor Statistics montre l’impact de ces tendances : alors que la population active américaine a augmenté globalement entre 2010 et 2020, elle a diminué au cours de cette période pour deux groupes d’âge clés : les 45-54 ans (le vivier historique de talents de direction) et les 16-24 ans (le vivier historique de talents de jeunes diplômés).

La pandémie a également entraîné une baisse de l’immigration dans de nombreux pays, ainsi qu’une diminution de la participation à la population active, c’est-à-dire la proportion de personnes en âge de travailler qui occupent un emploi ou en recherchent un activement. Cette situation a exacerbé la pénurie de talents. Bien que les taux globaux d’immigration et de participation à la population active se soient en grande partie redressés avec la reprise économique post-pandémique, la population active de 2030 pour les tranches d’âge de 16 à 34 ans et de 55 à 64 ans devrait être encore plus réduite qu’en 2020. En raison des faibles taux de natalité, cette problématique ne semble pas près de se résoudre.

Même si un baby-boom post-pandémique commençait en 2024, il faudrait attendre les années 2040 pour que la génération suivante entre sur le marché du travail.

Conscients de cette tendance depuis des années, les dirigeants efficaces ont pris les mesures suivantes :

1. Planifier. Dès qu’ils ont été informés des pénuries de talents à venir, les dirigeants efficaces ont mené des exercices complets de planification des effectifs afin de déterminer leurs besoins futurs en matière de talents et la manière de combler les lacunes.
2. Valoriser et retenir les travailleurs plus âgés. Aux États-Unis, le groupe d’âge ayant connu la plus forte croissance sur le marché du travail entre 2010 et 2020 était celui des 65 ans et plus, suivi par celui des 55 à 64 ans. Les dirigeants efficaces font appel à des travailleurs en fin de carrière pour des postes qui tirent parti d’une expertise approfondie et offrent la possibilité d’encadrer des travailleurs en début de carrière dans un environnement de travail plus flexible, ce qui permet de poursuivre d’autres intérêts en parallèle. Ils proposent également des programmes de retraite progressive afin d’accroître la flexibilité et la fidélisation.
3. Explorer les économies émergentes comme vivier de talents potentiels. Les dirigeants efficaces font appel aux talents des marchés émergents. La croissance de l’éducation et de la main-d’œuvre disponible dans des pays tels que l’Inde, la Chine, le Brésil, les Philippines, le Mexique, l’Indonésie, le Viêt Nam, la Turquie, la Pologne et d’autres pays ouvre de nouvelles perspectives d’embauche.
4. Opter pour l’emploi stratégique de travailleurs occasionnels. Face à la rareté des travailleurs permanents sur le marché, les leaders efficaces persistent à recourir à des travailleurs externes pour répondre aux besoins en compétences et en ressources.
5. Accélérer l’intégration de la robotique et de l’IA. Les leaders efficaces comprennent que la robotique et l’IA ne sont pas destinées à remplacer des postes, mais plutôt à inaugurer une ère de collaboration entre les humains et les machines, à renforcer les compétences et à combler les déficits en matière de savoir-faire grâce à la technologie.

6. Mettre l’accent sur la culture et l’expérience des employés. Les leaders efficaces comprennent que les employés sont attirés par des entreprises offrant une culture et des valeurs uniques, ce qui favorise leur rétention. Ils œuvrent également à créer des environnements inclusifs et diversifiés, favorisant ainsi l’attraction d’un plus grand nombre d’employés.

7. Donner la priorité à la flexibilité. Selon une étude de WTW, d’ici trois ans, plus de la moitié des entreprises prévoient que leurs employés travailleront à distance ou selon un modèle hybride, par rapport à seulement 15 % avant la pandémie. Les dirigeants efficaces ont compris qu’offrir aux travailleurs la possibilité de choisir où et quand travailler élargit généralement le vivier de talents. Ils reconnaissent également que les employés en présentiel préfèrent les employeurs qui offrent des horaires de travail souples, diverses méthodes de travail et d’autres aspects de l’expérience professionnelle.

9. Offrir des opportunités de développement des compétences innovantes. Les dirigeants efficaces offrent un éventail de possibilités de développement professionnel, y compris des partenariats avec des établissements d’enseignement et des organismes gouvernementaux, afin d’élargir les compétences des employés et d’être plus attrayants pour les employés actuels et potentiels. 
10. Réviser les salaires et les avantages sociaux. Les leaders efficaces reconnaissent que les programmes de rémunération et d’avantages sociaux traditionnels ne répondront pas aux besoins de la main-d’œuvre évolutive. Selon une récente étude de WTW, les employés citent souvent la rémunération, les avantages sociaux de base et la flexibilité du travail comme des motivations clés pour rejoindre et rester dans une organisation. Les leaders efficaces s’assurent que les salaires sont concurrentiels et justes, en récompensant les compétences indispensables dans un monde en pleine mutation, marqué par l’IA et la numérisation. Ils modernisent également les systèmes d’incitation à court et à long terme, basés sur la performance, tout en continuant à adapter et personnaliser les prestations de santé, les plans d’épargne et de retraite pour promouvoir le bien-être.

Les dirigeants efficaces mettent en œuvre une diversité de stratégies pour s’adapter aux transformations démographiques du marché de l’emploi.

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