Family officer : un métier en pleine (r)évolution ?

La précédente étude de cette ampleur sur le métier de family officer remontait à 2009. L’Affo a voulu prendre la mesure des mutations intervenues depuis dix ans et identifier les nouvelles tendances et les développements majeurs du métier. L’Affo et EY ont donc mené l’enquête auprès de 64 professionnels sélectionnés par leurs soins et représentatifs du secteur, grâce à un questionnaire sur le métier de family officer.

Quelles offres ? Pour qui ?

Les grands enseignements de cette étude tiennent notamment à la diversification des offres de services proposées par les family offices, qui comprennent notamment de l’investissement solidaire, prenant en compte les critères ESG, ainsi que des conseils en matière de philanthropie. Cette évolution est liée à l’arrivée d’une nouvelle génération de clientèle très attentive à ces enjeux. Les family offices se dirigent également de plus en plus vers le private equity et la gestion d’actifs dans le non coté ou l’immobilier. L’étude constate également le développement des « club deals », qui réunissent plusieurs familles autour d’opérations financières. Il est en outre intéressant de souligner que les family officers s’impliquent de plus en plus sur les questions de gouvernance.

S’agissant de la clientèle, outre l’arrivée d’une nouvelle génération très impliquée et informée, l’évolution majeure tient à l’émergence de profils entrepreneuriaux, notamment issus du secteur de la tech, qui ont constitué des patrimoines de première génération en très peu d’années et à un âge peu avancé. Cette clientèle doit d’abord structurer et organiser son patrimoine, notamment en le sécurisant et en réinvestissant, avant de penser à sa transmission.

Selon l’étude, cette clientèle est très avertie sur les risques, mais ne souhaite pas consacrer du temps à la gestion de son patrimoine.

Demain, quel family officer ?

Une fois ces constats posés, l’étude tente de donner des indicateurs sur la manière dont le métier doit évoluer, incitant notamment à une réflexion, quant à la mise en place d’une politique claire et transparente de rémunération. Pour préserver l’indépendance, atout majeur du family officer, il est notamment préconisé d’inciter la clientèle à le rémunérer sous forme d’honoraires. Il est recommandé au family officer de ne percevoir de rémunération que de la part des familles. Il est également nécessaire de faire connaître et reconnaître le métier, notamment en clarifiant son positionnement par rapport aux autres métiers réglementés du conseil aux familles (banques, avocats, notaires, experts comptables). En ce qui concerne les multifamily offices, le rapport préconise de poursuivre les actions de développement d’identité et de marque commerciale plus forte pour une meilleure visibilité. C’est la fin de la discrétion qui semblait de mise dans le secteur. « Beaucoup de family officers exercent le métier sans le savoir alors que d’autres revendiquent cette appellation mais font autre chose », a relevé Fréderick Crot.

Le rapport d’EY, sur le plan de l’organisation interne, incite à la formation, à l’instauration d’une véritable politique RH et à l’instauration de la mixité au sein des family offices. Comme dans bien des secteurs, la numérisation sera un outil pour améliorer la qualité des prestations à forte valeur ajoutée et pour fluidifier la communication avec les clients.

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