En cas de récession, le délicat exercice d’équilibriste entre rentabilité et investissement

Les dirigeants de PME et ETI vont être confrontés non seulement à une potentielle baisse de leurs rentrées financières mais aussi à l’arrêt des aides publiques qui jouent depuis 2 ans un rôle d’amortisseur. Pour éviter la banqueroute, pas d’autre choix que de travailler simultanément ses fondamentaux et son plan de croissance, c’est-à-dire d’arbitrer sur ses dépenses tout en continuant d’investir pour être prêts demain.  

Récession : ce mot est de plus en plus souvent prononcé par les économistes et utilisé comme un épouvantail. La directrice générale du FMI, Kristalina Georgieva, y a elle-même fait référence lors de ses vœux pour 2023, annonçant sur la chaîne CBS aux États-Unis qu’un tiers des économies dans le monde serait concerné dont la moitié de l’Union européenne.

Pour autant, la récession n’est pas en soi un gros mot, puisqu’elle désigne un « ralentissement du rythme de la croissance économique » – à ne pas confondre avec la décroissance. Qui plus est, ce ralentissement n’est ni une surprise, ni une nouveauté : certains secteurs le vivent depuis 2 ans à l’image des acteurs des loisirs et de la culture (cinéma, spectacle vivant, discothèques, etc.), de l’industrie manufacturière (automobile, agroalimentaire, textile, etc.) ou encore de la distribution (grands distributeurs, professionnels de l’équipement de la personne).

Qu’est-ce qui change en 2023 alors ? C’est que les entreprises ne peuvent plus compter sur l’argent public pour amortir le choc, remplir un peu leur trésorerie et éviter de complètement s’écrouler à cause du cumul “inflation + remboursement des dettes” (dettes sociales, PGE, etc.). Cela explique en partie l’augmentation du nombre de défaillances dès la fin 2022 : en novembre, la Banque de France évoquait 40 000 défaillances sur 2022, soit une hausse de 46% par rapport à 2021. A la même période, le cabinet Altarès notait quant à lui une progression de 71% sur douze mois des mises en liquidation judiciaire directe.

La difficile gestion du paradoxe sécurité et investissements

Dans un contexte de récession, il n’y a pas d’autre choix que de revenir aux fondamentaux des affaires. Cela sous-entend de limiter drastiquement, voire d’arrêter complètement les dépenses superflues (même si elles sont parfois utiles – par exemple, les campagnes marketing à prix d’or ou le SEM). Pour éviter la chute, il est en effet nécessaire d’économiser et de faire preuve de pragmatisme. Une entreprise pérenne est une entreprise rentable qui crée de la valeur mesurable pour tous.

Concrètement, les dirigeants vont devoir suivre rigoureusement leur plan de productivité, et piloter le ROI de chaque département et de chaque métier. Toute décision de dépense sera conditionnée par la question du coût versus le potentiel de chiffre d’affaires généré.

Dans les secteurs dont le modèle change et où, par conséquent, les investissements ne peuvent pas être stoppés, les entreprises auront besoin d’être financièrement soutenues. C’est par exemple le cas de l’agroalimentaire qui non seulement est directement impacté par la hausse des prix des matières premières et de l’énergie, mais voit aussi son modèle touché par les circuits courts, l’évolution des modes de consommation ou encore la sortie de nouveaux produits alimentaires. Soutenir la capacité d’investissement est fondamental en période de récession si un pays veut continuer à avoir une industrie fleurissante. Deux points d’attention : veiller à investir dans ce qui rapportera à moyen terme et éviter de miser sur des partenaires qui ne s’engageraient pas sur une patrie variable de leurs actions.

Un plan de croissance indispensable

Autre élément-clé : quelles que soient la situation de l’entreprise, l’époque ou la typologie de crise, les dirigeants doivent travailler sur l’ « après » en élaborant dès maintenant un plan de croissance. Si une entreprise recherche des fonds pour investir afin de se transformer, son dirigeant devra bâtir un plan de croissance très précis et indiscutable qui tient compte du contexte très tendu. Un suivi du ROI de chaque investissement et action devra être prévu.

C’est également vrai quand une entreprise qui est revenue aux fondamentaux du business pour passer la vague de la récession. Dépenser du budget uniquement sur ce qui rapporte à court terme lui permet de rester à flot mais pas d’anticiper. Le risque à moyen terme est de se faire dépasser… puis de couler.

L’année 2023 ne sera ni facile, ni sereine. Face à l’incertitude économique persistante et à la possible raréfaction des rentrées d’argent, les chefs d’entreprise auront plus que jamais besoin de soutien et d’accompagnement pour garder la tête froide, analyser la situation, ajuster leur stratégie et prendre des décisions. Le regard et l’appui de pairs et operating partners ayant déjà développé des entreprises sur des marchés incertains sinon ralentis, peut être un vrai plus. Si leur moral fin 2022 est resté stable selon l’indicateur de l’INSEE, il est important d’agir dès les premiers mois de 2023 en alignant le plan de développement sur une croissance économique ralentie et en préparant l’entreprise à une réaccélération du business à moyen terme.

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