Destructuring : réaliser un diagnostic opérationnel sécurise les plans de rebond des start-ups

Compléter l’audit financier (IBR) par un diagnostic de la structuration opérationnelle d’une start-up en difficultés (OBR) permet de sécuriser sa capacité à mettre efficacement en œuvre le plan de rebond défini et à valoriser ses actifs.

Alors que l’automne a été marqué par la multiplication des défaillances de start-up et le placement en redressement judiciaire ou en liquidation de plusieurs d’acteurs majeurs comme Bioserenity, Navya, Iziwork, PayFit, etc., se pose le sujet de la pérennisation de leur activité et de la valorisation de leurs actifs, notamment immatériels.

Les start-up qui sont confrontées à de lourdes difficultés le sont souvent pour plusieurs raisons : une trop grosse consommation de cash (financement de l’innovation, investissements en marketing et communication, coûts RH, etc.) alors que l’accès aux capitaux se durcit et que les levées de fonds tardent à venir ; une inexpérience de fondateurs qui souvent, n’ont pas exercé préalablement de fonctions de direction et de management en entreprise susceptibles de les aider à “corriger le tir” ; ou encore un ralentissement du marché et des perspectives de ventes qui hypothèquent les rentrées de chiffre d’affaires.

Quand un restructuring est engagé, la partie n’est pas gagnée pour autant. Si la restructuration de la dette actée permet d’assainir les comptes, la suite dépendra de la capacité de la start-up à déployer le plan de relance défini. Pour cela, il est important d’avoir préalablement identifié les points d’amélioration à travailler en termes de structuration opérationnelle pour éviter qu’elle réitère les mêmes écueils qu’avant le restructuring.

Parmi les sujets d’attention : la gouvernance, la pertinence des compétences aux postes-clés dans le nouveau contexte post-restructuration, la non vacance de certaines fonctions majeurs de direction et de management, mais aussi les process de production et la “capacité à tenir la charge”.

Pour avancer sur ces aspects opérationnels, un diagnostic préalable est indispensable. Les créanciers, avocats et administrateurs judiciaires américains d’entreprises en difficultés l’ont bien compris et lancent de plus en plus souvent une OBR (« operational business review ») en complément de l’IBR. Par pragmatismes et souci d’efficacité, ils en confient la réalisation à des operating partners ayant à leur actif un passé de chef d’entreprise ayant déjà géré une ou plusieurs restructurations.

Ce nouveau type de copilotage intervient sur l’organisation interne, les compétences disponibles, les capacités de production, les points forts autant que les points faibles, sans oublier la fatigue et le stress vécus par l’équipe dirigeante et les collaborateurs tout au long de la restructuration. Un seul but : s’assurer que les efforts consentis soient profitables et élaborer des plans à 100 jours post-restructuring qui atteignent les objectifs fixés.

Le tissu français de start-up regorge de pépites avec un réel potentiel de développement. Il serait dommage de les voir disparaître et de perdre les actifs qu’elles détiennent (matériels mais aussi et surtout immatériels) faute d’une structuration opérationnelle idoine pour redémarrer et installer leur activité dans la durée. Qui plus est, la démarche de l’OBR, en sécurisant le soutien apporté pour le rebond, contribue à la dynamique d’investissement au profit de l’ensemble des jeunes pousses françaises.