Construisez vos « Ensemble » : L’accompagnement du collectif, ce « facteur humain », un avantage stratégique des entreprises pour durer dans un monde digital ?

Pensez-vous que nous travaillons suffisamment le « faire collectif » ? Qu’est ce qui fait qu’il est plus que nécessaire de construire les « ensemble » dans l’entreprise ? Qu’est-ce que cela implique ?

Un inquiétant délitement des liens

Cette crise du COVID est un révélateur : le révélateur d’un manque profond de collectif. Nos liens se sont distendus. Dans beaucoup d’entreprises, se constate une tendance au repli sur soi, illustré par une difficulté à retrouver le chemin de l’entreprise comme le témoigne par exemple cette salariée « Je suis plus efficace en télétravail. Je ne suis pas dérangé par des collègues. Je me sens mieux, protégée, dans mon cocon. ».

Notre performance se concentre excessivement sous l’angle individuel… Il nous faut réapprendre à « faire collectif », à réinvestir dans une performance plus collective… Or, nous avons besoin de présentiel, de moments partagés pour « faire collectif ».

Dans votre entreprise, construisez vos « Ensemble » … parce que cela ne se fera pas tout seul ! Dans une construction, le ciment assemble les pierres et assure la solidité de l’édifice. De la même manière un travail sur la culture de coopération est indispensable, au sein de l’édifice que constitue l’entreprise, afin d’éviter que celui-ci s’effrite sans que personne ne parvienne véritablement à en expliquer les raisons. A titre d’exemple, la « Grande Démission » illustre le délitement du sentiment d’appartenance. Un manque de ciment ?

Qu’est-ce qu’une performance centrée sur le collectif ?

Souvent, la performance consiste à distribuer des objectifs individuels et les suivre scrupuleusement en exerçant une pression sur l’individu. Elle peut aussi viser à créer les conditions d’un travail collectif dans lequel ce qui prime est la coordination, l’orchestration des talents, la qualité des liens et des synergies au-delà des individus.

Si la première vision de la performance met l’accent sur la pression individuelle, la seconde s’appuie sur une émulation collective. Un premier pas pour accompagner le changement consiste à faire évoluer nos schémas mentaux : passer d’une ancienne logique à une nouvelle logique (voir tableau ci-dessous).

Ainsi, la seconde vision invite au lâcher prise en sortant d’une pression individuelle contreproductive. En effet, dans un monde où il devient très difficile de prévoir l’avenir pour un dirigeant, une simple logique de contrôle et d’exécution devient insensée coupant ce dernier d’une ressource collective incontournable. Le « facteur humain » devient clé. Les Ressources Humaines, parfois simplement considérés comme des « exécutants » d’une politique décidée sans eux, prennent alors une place stratégique en accompagnant le changement, soutenant le collectif, portant attention à l’expérience collaborateur, facilitant l’émergence d’une vision partagée, osant prendre part aux décisions de l’entreprise, etc.

« Orchestrer l’intelligence Collective, Pearson », un livre outil pour accompagner le passage d’une ancienne logique à une nouvelle logique p 181

Une culture de coopération largement sous investie

Que pensez-vous de cette affirmation ? : « La culture de coopération est largement sous investie. »

S’agit-il, pour vous, d’un « non-sujet » ? Est-ce que, pour vous, le changement autour de la digitalisation suffit ?

Si oui, posez-vous ces trois questions signifiantes concernant votre entreprise :

• Combien votre entreprise investit dans le digital ? Est-ce que votre entreprise investit autant, en temps et en budget, dans une culture de coopération ? Si non, qu’est ce qui explique cela ?
• Est-ce que, dans votre entreprise, les managers osent parler de leurs erreurs ? Est-ce qu’ils les considèrent comme une source d’apprentissage au quotidien ?
• Que signifie le mot « équipe » pour vous ? Est-ce votre entreprise parvient à construire des équipes matures aux synergies fortes ?

Aujourd’hui, il nous paraît évident d’investir pour la mise en œuvre un logiciel informatique en temps et en budget. Par exemple, pour de gros projets, beaucoup d’entreprises font appel à la contribution d’une équipe informatique de plusieurs personnes durant un an sans rechigner. Pourtant nous cultivons l’illusion qu’une culture de coopération peut se développer spontanément à partir de seulement 2 ou 3 séminaires par an seulement… ! Dans un monde où le digital a le vent en poupe, nous avons tendance à oublier l’importance du travail des interactions, des liens humains.

Comment expliquer cela ? Peut-être parce qu’un travail sur les synergies a trait à l’invisible, à l’abstrait tandis qu’un travail sur un logiciel peut se suivre concrètement, être tracé. Le dernier peut ressortir dans les KPI (Key Performance Indicator), l’autre non… Pourtant, il s’agit exactement de la même chose : pour mettre en place un logiciel, nous « développons un langage », pour faire émerger une « culture de coopération », nous travaillons sur un « langage partagé » qui aidera à faciliter les liens. Dans les deux cas, il s’agit d’un travail, d’un investissement conséquent demandant de l’énergie, du temps, de l’expertise…autour du langage, que celui-ci soit un code ou un dialogue.

Pour approfondir cette réflexion, posons-nous deux questions essentielles :

• Sans investir suffisamment dans la culture de coopération, comment pourrions-nous la faire éclore ?
• Que deviendront les entreprises qui auront fait l’impasse sur cet investissement ?

Osez surfer sur la vague de la performance collective

Osez surfer sur la vague de la performance collective ! « Le collectif est une vague que nous avons tendance à éviter par peur de nous noyer au lieu de nous laisser porter par cette force, de « surfer » dessus et avancer. ».

Tout d’abord, rappelons que s’appuyer sur une dynamique collective n’implique pas une méthode ou des outils mais un regard et une expertise. C’est, avant tout, une démarche et elle demande de la profondeur, de la rigueur et de la justesse. Pour cette raison, cette démarche doit se mener en étant accompagné par des experts pour en assurer la qualité et éviter certains écueils dangereux…

Bien évidemment un tel travail se projette sur un temps long, en fonction du contexte de l’entreprise, en sachant identifier les difficultés en amont, se laisser porter par les courants ascendants, comprendre les situations et les points de blocage, etc…. Comment savoir si ce travail est en bonne voie ? Nul indicateur est suffisant pour cela. L’arbre se reconnait à ses fruits. Il émerge alors un climat de confiance sain et dynamisant, une confiance qui se vit plus qu’elle ne se décrète. Créer les conditions de succès favorise l’ « empowerment », des cercles vertueux qui se diffusent au sein de l’entreprise et portent la dynamique collective….

Trois mots clés et cinq axes concrets pour affronter l’avenir

Pour s’appuyer sur une dynamique collective, nous vous proposons trois mots clés et cinq axes concrets pour affronter l’avenir

Les trois grands mots sont clés sont : culture de coopération, accompagnement managérial et équipes.

• Favoriser une culture de la coopération grâce à un cadre de coopération soutenu par les RH et les managers. Dans un monde complexe et incertain lorsque personne n’est capable de dire avec précision de quoi demain sera fait, l’enjeu des RH et des managers est de parvenir à créer des univers sains, attractifs et performants. Cette ambition nécessite un cadre de coopération clair au sein de l’entreprise permettant de soutenir deux éléments clés : le respect des collaborateurs et la qualité du dialogue. A titre d’exemple, la création d’un service de médiation, présent dans quelques entreprises, peut jouer un rôle essentiel.

• Considérer que le management s’apprend au quotidien et mettre en œuvre un accompagnement managérial. Le rôle du manager est d’être capable d’une intelligence situationnelle, de s’appuyer sur l’intelligence collective de son équipe pour apporter les meilleures solutions, de reconnaitre les talents de chacun et de les développer tout en veillant au climat de respect et de dialogue.

• Accorder un accompagnement et du temps au « Faire équipe ». Rassembler quelques personnes au sein d’un même bureau ne suffit pas pour en faire une équipe. Le « Faire équipe » demande un travail, du temps le franchissement de différentes étapes de maturation et nécessite souvent d’être accompagné. « Lorsque l’atteinte du résultat bénéficie des différents talents de chacun, qu’elle est imputée à l’équipe elle-même sans qu’aucun des membres ne cherche à se l’approprier, alors l’intelligence est collective. »

Pour conclure, 5 axes concrets peuvent être investis par les dirigeants, managers et RRH pour soutenir cette culture de coopération :

• Un apprentissage au quotidien du métier de manager dans une logique d’amélioration continue
• Le « faire équipe » avec un accompagnement des équipes et de leurs stades de maturation
• Un changement de posture managérial favorisant l’ « empowerment »
• Une mutation de la fonction RH, plus stratégique et porteuse de performance collective
• La valorisation des compétences comportementales au même titre que les compétences techniques ou digitales

En conclusion, pour travailler votre culture de coopération, vous pouvez travailler sur ces 5 axes concrets.

Concernant les compétences comportementales, est-ce que votre entreprise sait suffisamment les identifier, les reconnaitre et les valoriser, la communication et la coopération étant reconnues, par exemple, comme des compétences clés pour l’avenir ? Cependant, ceci serait un autre débat… !

Article rédigé par Charlotte du Payrat, experte en management et culture collaborative, auteur du livre « Orchestrer l’Intelligence Collective », Pearson. 

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