Comment les dirigeants peuvent-ils planifier leur croissance de manière éclairée ?

Évaluer de manière fiable et précise le potentiel d’une entreprise à générer une croissance durable des revenus et à atteindre ses objectifs financiers est essentiel pour les chefs d’entreprise et les managers. La croissance organique des revenus est fondamentale pour créer de la valeur commerciale.

Une contribution de Stephen Diorio pour Forbes US, traduit par Lisa Deleforterie

Les investisseurs achètent, et les managers cherchent à générer, des flux de trésorerie futurs. Comprendre et maximiser le potentiel d’une entreprise à produire ces flux de trésorerie est donc crucial. Le problème central auquel les managers sont confrontés est qu’il est intrinsèquement difficile de prévoir et d’anticiper la croissance future des revenus. Cela devient de plus en plus difficile à mesure que l’économie numérique et les modèles commerciaux évoluent.

L’origine du problème réside dans le fait que les méthodes traditionnelles utilisées par les investisseurs et les dirigeants pour évaluer le potentiel de croissance future d’une entreprise sont fondamentalement inadéquates. Tout d’abord, elles sont gravement limitées par les règles comptables financières, managériales et opérationnelles conventionnelles. Les pratiques de gestion actuelles exacerbent le problème. Malgré l’importance de la croissance organique des revenus pour la valeur, la « science et les mathématiques de la croissance » ne sont ni bien comprises ni acceptées par les managers et leurs directeurs financiers. Ce problème est amplifié par la difficulté à mesurer, gérer et rapporter les actifs commerciaux générateurs de croissance, car ils sont en grande partie « intangibles ». La situation ne fait qu’empirer car une confluence de nombreuses tendances séculaires rend de plus en plus difficile pour les managers d’évaluer, de financer et de gérer efficacement la croissance. En particulier :

Le rôle croissant des actifs intangibles dans la valeur des entreprises : La majorité de la valeur des entreprises réside dans des actifs commerciaux intangibles. Cela inclut des actifs basés sur le marché, des actifs de connaissance, des données numériques et des compétences économiques. Lorsqu’ils sont correctement mesurés et pris en compte, ces actifs intangibles peuvent représenter jusqu’à 70 % ou plus de la valeur d’une entreprise, selon une analyse de plus de 100 études académiques et commerciales par Slate Point Partners. Par exemple, 72 % de la valorisation de Microsoft est attribuée à des actifs intangibles tels que des données numériques (par exemple, le développement de logiciels internes et externes, ou des algorithmes d’IA), des propriétés intellectuelles (par exemple, la R&D, le développement de nouveaux produits) et des compétences économiques (par exemple, des connaissances sur le marché et le « savoir-faire » des processus) selon des recherches de Haskel et Westlake dans le livre Capitalism Without Capital: The Rise of the Invisible Economy. La capacité des équipes de vente à utiliser ces actifs pour augmenter les revenus et les bénéfices futurs en améliorant la préférence des clients, la conversion, la fidélité et l’utilisation, tout en justifiant des prix plus élevés, est un moteur clé de la valeur des entreprises. Par exemple, plus des deux tiers (68,1 %) des sociétés de capital-investissement incitent leurs entreprises en portefeuille à croître de plus de 10 % par an pour justifier les prix plus élevés qu’elles ont payés.

La nature évolutive du modèle commercial : Le modèle commercial est devenu un effort d’équipe bien plus capitalistique, numérique et axé sur les données. Les principaux moteurs de la valeur des entreprises et de la croissance future sont désormais intangibles, interdisciplinaires et souvent « invisibles » dans les rapports financiers et comptables. La croissance nécessite plus de capital, car deux tiers des budgets de croissance sont investis dans les informations commerciales, la technologie, l’infrastructure des canaux et les marques, créant ainsi des actifs qui accélèrent les revenus et augmentent la valeur à long terme des entreprises. La croissance est également devenue plus numérique, puisque 83 % des parcours des acheteurs se déroulent dans des canaux numériques, à travers un mélange de 20 canaux ou plus, générant et nécessitant de grandes quantités d’informations sur les clients, selon une analyse de Gartner.

La nature interdisciplinaire de la croissance : La croissance d’une entreprise est devenue plus interdisciplinaire. Les processus de croissance commerciale interentreprises nécessitent une orchestration accrue à travers plus d’une dizaine de canaux, une vingtaine de systèmes commerciaux et un nombre croissant de référentiels de données pour générer, réaliser et retenir les revenus, selon le rapport Revenue Operating Systems. Les silos fonctionnels de produits, de marketing, de ventes et de services entravent la performance de l’entreprise. Par exemple, la gestion isolée des ressources, des actifs et des processus de croissance entraîne des fuites de revenus, des échecs dans l’expérience client et un développement de compte non coordonné. Les départements finance, marketing, ventes, technologie et service client ne partagent pas efficacement les informations sur l’engagement client tout au long du cycle des revenus. Pour s’adapter, 90 % des organisations intègrent les fonctions de marketing, de ventes et de gestion de la relation client autour du client. Elles relient également leurs systèmes, bases de données, contenus et actifs de propriété intellectuelle tout au long du cycle des revenus pour obtenir une meilleure vue de l’état du pipeline, de la valeur client et des perspectives de revenus à long terme.

Une plus grande importance accordée aux revenus récurrents et d’expansion dans l’évaluation : La majorité des entreprises B2B dans une économie axée sur l’information s’appuient davantage sur les revenus récurrents et l’expansion des clients via des plateformes de vente croisée, en raison des modèles d’abonnement, de plateforme, de vente croisée et de services. Cela a relevé les exigences en matière de qualité de croissance des revenus (par exemple, la règle des 40) nécessaire pour entrer en bourse ou obtenir un multiple élevé lors de la sortie. Cette situation met encore plus de pression sur les fonds de capital-investissement pour fournir un soutien plus actif à leurs entreprises en portefeuille. La performance accrue exigée des entreprises, combinée à la hausse des taux d’intérêt et à des périodes de détention plus longues, pousse les investisseurs privés à consacrer 75 % de leurs efforts à améliorer les opérations et les systèmes de croissance organique des revenus au sein de leurs entreprises en portefeuille, selon une enquête réalisée par Accenture auprès de 170 leaders de capital-investissement.

Ces dynamiques ont fondamentalement remodelé l’allocation des ressources de croissance, des budgets d’exploitation et des investissements en capital. Les canaux de vente et de marketing numériques détenus, ainsi que les systèmes, les données, le contenu et les opérations qui les soutiennent, commandent désormais les deux tiers des budgets d’exploitation, supplantant les médias payants et les frais généraux qui soutiennent les ventes sur le terrain. Et les investissements en capital dans l’infrastructure de vente numérique, les bases de données clients et les technologies permettant de soutenir ces canaux numériques et les équipes de vente « 4D » ont créé certains des plus grands actifs financiers du bilan. Dans certains cas, les données clients au sein d’une entreprise peuvent être plus précieuses que l’entreprise elle-même.

Tout cela signifie que les outils traditionnels que les investisseurs et les managers utilisent pour évaluer la capacité d’une entreprise à générer des revenus et à atteindre ses objectifs futurs – prévisions de revenus, analyses financières et intelligence client – ne fournissent pas une image complète ou fiable. Les approches conventionnelles de prévision, de reconnaissance et de réalisation des revenus futurs sont fragmentées et défaillantes. Les systèmes de comptabilité financière et managériale traditionnels, les rapports de gestion et les systèmes de mesure utilisés par les analystes d’investissement, les directeurs financiers et les équipes de direction ne fournissent pas de visibilité sur la majorité des moteurs opérationnels de la croissance et de la valeur d’une entreprise. Par exemple, l’analyse financière traditionnelle de la qualité des bénéfices peut manquer jusqu’à 90 % de la perspective des bénéfices futurs car elle ne prend en compte que les états financiers basés sur l’historique. En un sens, les propriétaires, les conseils d’administration, les PDG et les managers naviguent à vue en matière de gestion de la croissance. Cette incapacité à évaluer de manière fiable la capacité d’une entreprise à générer des revenus futurs devient une question fiduciaire pour les membres du conseil d’administration car elle ajoute des risques et des coûts tout en diminuant le rendement du capital investi.

Pourquoi les moteurs opérationnels de la croissance des revenus futurs, des flux de trésorerie et de la valeur des entreprises sont-ils invisibles ?

Il y a plusieurs bonnes raisons à cela. Parmi elles :

1. Il n’existe pas de normes externes (par exemple, les normes de reporting financier) et internes (par exemple, les normes de comptabilité managériale) qui fournissent une visibilité sur la valeur, la santé et la performance des actifs commerciaux intangibles. Les actifs commerciaux sont définis comme des actifs basés sur le marché, des actifs de connaissance, des données numériques, des propriétés intellectuelles et des compétences économiques.
2. Peu de managers ont l’expérience ou l’acuité nécessaires pour gérer et mesurer efficacement un modèle commercial qui combine les fonctions de marketing, de ventes et de succès client et repose davantage sur la technologie commerciale, les informations et les compétences économiques pour croître (par exemple, placer les bonnes personnes aux bons postes).
3. Il y a peu de consensus entre les propriétaires, les conseils d’administration et les managers sur la contribution des actions, actifs et investissements commerciaux à la valeur de l’entreprise, à la performance financière ou aux flux de trésorerie futurs, que ce soit en termes de compréhension, de reporting ou d’accord.
4. La sensibilisation, la compréhension et l’application des méthodes et modèles croissants développés dans les recherches académiques et commerciales pour évaluer, protéger et accroître plus efficacement la valeur des actifs d’une entreprise sont très faibles.

Les états financiers révèlent peu le véritable potentiel d’une entreprise à générer des revenus futurs, des marges et des flux de trésorerie positifs. Les normes FASB n’exigent pas que les comptables révèlent le fonctionnement interne d’une entreprise ou distinguent les dépenses de croissance, les investissements et les actifs. Toute prévision de revenus et de marges futures est souvent une estimation incertaine. La comptabilité managériale regroupe les coûts de vente dans de grandes catégories (SG&A). De plus, les indicateurs clés de performance (KPI) tendent à optimiser les résultats d’une fonction (coût d’acquisition, coût par lead) mais pas les résultats commerciaux du système global (valeur vie client). Ainsi, des actifs critiques comme l’infrastructure de vente numérique, les bases de données clients et les marques sont comptabilisés comme des dépenses selon les principes de comptabilité managériale. Plutôt que d’être gérés et mesurés comme des actifs, ils sont considérés comme un coût, qui peut être facilement réduit sans prendre en compte les conséquences sur les flux de trésorerie à long terme de l’entreprise. « Le principal défaut de la comptabilité liée au marketing est que tous les investissements marketing sont immédiatement enregistrés comme des dépenses », explique le professeur Neil Bendle, co-auteur de Marketing Metrics: The Definitive Guide to Measuring Marketing Performance. « La différence croissante entre les valeurs de marché et de comptabilité des entreprises est due aux actifs intangibles et aux défauts des règles de comptabilité financière », selon le professeur Roger Sinclair dans ses recherches sur l’effet moribond.

Une meilleure façon pour les managers d’évaluer, de gérer et de réaliser le potentiel de croissance d’une entreprise

Les managers et les conseils d’administration doivent développer des méthodes plus fiables sur le plan financier et plus concrètes pour évaluer, mesurer, protéger et accroître la valeur de leurs entreprises. Une piste prometteuse a été révélée par une méta-analyse de plus de 100 études académiques et commerciales menée par Slate Point Partners. Cette exploration approfondie de la « science de la croissance » a permis d’identifier seize leviers opérationnels de valeur qui couvrent l’ensemble des moteurs connus de la croissance des revenus futurs, des flux de trésorerie et de la valeur des entreprises.

À un niveau élevé, les recherches ont révélé qu’une grande partie du potentiel de génération de revenus futurs est directement attribuable aux actifs commerciaux. Ces actifs comprennent des « actifs intangibles » tels que la valeur de la marque, la valeur des clients, et les perceptions de qualité et d’innovation, qui peuvent représenter un tiers ou plus de la valeur de l’entreprise. Ils incluent également des actifs « tangibles » mais difficiles à évaluer, comme l’infrastructure numérique, y compris les canaux de vente et de marketing, ainsi que les systèmes qui permettent leur fonctionnement et gèrent les données clients qu’ils génèrent. La recherche a identifié six leviers opérationnels de valeur impliquant la monétisation et l’optimisation des actifs intangibles. Mesurer, gérer et monétiser les actifs commerciaux est crucial, car ils sont un levier important pour stimuler la croissance. Chaque entreprise peut accroître sa croissance et sa valeur en améliorant le retour sur ses actifs commerciaux générateurs de revenus, tels que les données clients, la technologie numérique, l’infrastructure de canaux numériques et le capital client. L’investissement dans ces actifs constitue la majeure partie des investissements de croissance dans les organisations B2B, selon une analyse du Marketing Accountability Standards Board. Ils représentent également une part importante de la valeur de l’entreprise.

Les recherches émergentes sur les opérations de revenus enrichissent ce corpus de connaissances en décrivant et en quantifiant huit des seize leviers de valeur opérationnels. Ces études ont démontré que huit compétences interdisciplinaires sont déterminantes pour la croissance future des revenus, notamment dans les domaines de la stratégie et de la planification, du capital humain, du processus de vente, de la gestion de portefeuille de technologies commerciales ainsi que de la gouvernance et de la discipline des prix.

La méta-analyse a également confirmé le rôle critique des capacités fondamentales acceptées dans les domaines des compétences managériales (capacité d’exécution, développement de produits) et des variables axées sur les processus (comme la stratégie, la planification et la prévision), ainsi que des facteurs culturels qui influencent la croissance des revenus.

Le résultat de cette analyse complète des recherches académiques, commerciales et des marchés financiers, le rapport Quality Of Revenue Operations, est un cadre de référence qui englobe les seize leviers de croissance opérationnelle ayant le plus grand effet démontré sur les revenus futurs organiques.

Bien qu’ils ne soient peut-être pas parfaits, ces leviers sont nettement plus efficaces que les modèles actuels d’attribution et de comptabilité pour décrire comment la croissance se crée et modéliser la relation causale entre les actions, les actifs et les investissements de croissance et la croissance future des revenus. En utilisant une analyse de la chaîne de valeur, ils offrent aux managers une base financièrement solide pour quantifier la valeur de certains actifs commerciaux et évaluer l’impact financier des actions, des investissements et des décisions de croissance sur la valeur de l’entreprise et sa performance financière. Ce modèle permet aux managers de démontrer de manière plus complète et financièrement valide la contribution des actifs, des systèmes, des capacités et de la collaboration en matière de croissance commerciale. Il fournit les outils nécessaires pour quantifier avec précision le potentiel de croissance inexploité de l’entreprise et les moyens d’identifier les leviers nécessaires pour activer cette croissance. En outre, le modèle offre une base pour évaluer, mesurer et comparer le potentiel de croissance et la performance d’une entreprise, tout en dotant les managers des meilleures pratiques pour améliorer et gérer efficacement la performance de génération de revenus.

L’impact financier des 46 leviers de croissance de la qualité des opérations de revenus par rapport à la capacité d’exécution

Cette approche offre plusieurs avantages aux conseils d’administration, aux PDG et à leurs équipes de direction :

1. Elle aide les équipes de direction à construire une compréhension commune et un consensus sur les moyens de travailler ensemble pour générer la croissance la plus scalable et la plus cohérente.
2. En se concentrant sur les principaux moteurs prouvés comme causaux de la croissance future, les managers peuvent mieux évaluer leur capacité à atteindre les objectifs de revenus, identifier les causes sous-jacentes des performances médiocres ou incohérentes, et quantifier le potentiel de croissance inexploité de leurs actifs commerciaux.
3. Elle aide à établir une base financièrement valide pour évaluer les centaines d’actions et de décisions de croissance possibles afin de se concentrer sur les 5 à 10 principales opportunités, investissements, actions et plans et commencer le processus d’amélioration continue.
4. Elle offre une base financièrement solide pour évaluer les décisions d’investissement concernant les principaux actifs et capacités qui influencent la capacité d’une entreprise à générer des revenus futurs, souvent ignorés par l’analyse financière traditionnelle.
5. Elle offre aux PDG et aux dirigeants une feuille de route stratégique pour stimuler davantage la croissance en exploitant les actifs commerciaux existants. Cela inclut une meilleure allocation des ressources, l’alignement des ventes et du marketing, l’optimisation des prix et l’élimination des pertes de revenus tout au long du cycle.

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