Comment le « story building » peut contribuer à améliorer les performances de votre entreprise

Les randonneurs chevronnés ne songeraient jamais à s’aventurer en pleine nature sans carte ni boussole. Pourtant, les entreprises le font. Deux ans après la publication de l’ouvrage révolutionnaire In Search of Excellence (À la recherche de l’excellence), qui portait sur les 43 entreprises les mieux gérées des États-Unis, 14 d’entre elles étaient en difficulté financière. La raison, selon une étude de Businessweek : leur incapacité à gérer efficacement le changement.

En d’autres termes, elles ont perdu leurs repères. Chaque organisation est parfaitement alignée pour obtenir des résultats. Vous n’êtes pas satisfait de vos résultats ? Vérifiez votre carte et votre boussole.

L’alignement stratégique est tout aussi essentiel pour les organisations que pour les randonneurs. C’est ce qu’on appelle la « recherche de chemin». Il s’agit de trouver la bonne direction. Il s’agit de la mission et de la vision. Il s’agit de prendre la responsabilité de façonner les événements. C’est ce qu’on appelle un bon leadership. Ce n’est pas une destination, c’est un voyage. Prenez les choses en main.

La culture est un élément clé de la performance de toute organisation – votre entreprise, votre équipe, votre famille.

Cela peut sembler une simplification excessive, mais la « culture » est en grande partie le produit des histoires que les gens créent à propos de leur environnement. Notez bien le mot « créer ». La culture n’est pas seulement une question de narration (même si cela joue un rôle). Il s’agit de construire des histoires.

Une excellente ressource sur ce phénomène est The Secret of Culture Change : How to Build Authentic Stories That Transform Your Organization, écrit par Jay B. Barney, Manoel Amorim et Carlos Júlio. Ces hommes ont certainement les qualifications requises pour écrire un tel livre. Barney, l’un des spécialistes de la gestion stratégique les plus cités au monde, concentre ses activités de conseil sur la mise en œuvre d’une stratégie par le biais d’un changement de culture. Il a obtenu son doctorat à Yale et enseigne l’entrepreneuriat à l’université de l’Utah, aux États-Unis. Amorim a été PDG de quatre grandes entreprises et a siégé au conseil d’administration de six pays. Júlio est le fondateur de HSM, la plus grande société de formation en gestion d’Amérique latine.

De nombreuses études montrent que la plupart des efforts stratégiques visant à changer la culture d’une entreprise échouent. Pour étudier ce phénomène, Barney, Amorim et Júlio ont compilé et analysé plus de 150 récits de chefs d’entreprise qui ont réussi à s’adapter au changement. Ils ont identifié des caractéristiques communes à tous les récits de changements réussis.

Les auteurs soulignent que les organisations où la culture et la stratégie s’alignent sont plus performantes que celles où la culture et la stratégie ne s’alignent pas. « Le décalage entre la stratégie et la culture peut prendre de nombreuses formes », explique M. Barney. « Par exemple, la stratégie d’une entreprise peut être axée sur la création et la vente de produits innovants, mais sa culture peut être axée sur l’attribution de blâmes et le licenciement des personnes qui prennent des risques innovants. La stratégie d’une entreprise peut être axée sur la satisfaction des clients, mais sa culture peut être axée sur le maintien de faibles coûts de fabrication ou sur le développement de produits techniquement sophistiqués que les clients ne peuvent pas s’offrir. La stratégie d’une entreprise peut être axée sur la décentralisation de la prise de décision, mais sa culture peut privilégier la centralisation de la prise de décision et du contrôle. »

Dans tous ces cas et dans bien d’autres, explique M. Barney, le décalage entre la stratégie et la culture rendra difficile la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.

Les auteurs font la distinction entre la construction d’une histoire et la narration d’une histoire, et affirment que la première est plus cruciale pour le changement de culture que la seconde. Pourquoi ?

« La narration est utilisée pour inspirer certains comportements dans les organisations, et certaines histoires ont un véritable pouvoir de motivation », explique M. Amorim. « Cependant, rien n’a plus d’impact que de voir un dirigeant adopter un comportement qui reflète les principes et les valeurs de la nouvelle culture. »

Amorim en donne une illustration : Peu après l’acquisition de Gillette par Procter & Gamble, Alberto Carvalho a été nommé vice-président pour les pays en développement. L’Inde avait un potentiel énorme, mais des performances médiocres. « Au bout de quelques semaines, Alberto s’est rendu compte que la culture technologique de la société rachetée ne tenait pas compte des besoins des consommateurs », explique M. Amorim. « Le service de développement de produits a affirmé que le produit avait été bien testé par les consommateurs. Le problème, c’est que le test a été effectué auprès d’Indiens vivant à Boston, ce qui n’est pas représentatif de la population indienne. »

Carvalho a alors annoncé qu’il se rendait en Inde. Il savait par expérience qu’il trouverait quelque chose de précieux au cours de ce voyage. Son équipe pensait que ce voyage était une perte de temps, mais elle s’est finalement jointe à lui.

« La semaine suivante, ils se sont levés à 5 heures du matin pour se rendre dans les quartiers pauvres et observer les hommes en train de se raser », raconte M. Amorim. « Ils ont découvert que de nombreuses familles partageaient une salle de bain à l’extérieur de leur maison et que les hommes nettoyaient leurs rasoirs en les secouant dans une petite tasse d’eau, l’eau courante étant un luxe que peu de gens pouvaient s’offrir. Ces informations et d’autres encore ont permis de mettre au point un produit plus performant et moins cher pour l’Inde, qui a été vendu à 100 millions d’hommes, tandis que la part de marché de la filiale a grimpé à 18 % en deux ans. En créant une « histoire » radicalement différente, Alberto a amorcé le passage à une culture centrée sur le client plus fructueuse. »

Selon Barney, pour être efficaces, les histoires qui changent la culture doivent avoir six caractéristiques :

• Elles doivent être authentiques, cohérentes avec les valeurs et les actions du dirigeant qui les construit. Cela ne signifie pas que le dirigeant ne commet jamais d’erreur. Mais lorsqu’une erreur est commise, il doit la reconnaître, puis s’en servir pour construire une histoire qui illustre la nouvelle culture en cours d’élaboration.
• Les histoires qui changent la culture doivent être mises en avant par le chef d’entreprise. À moins que les employés ne voient les dirigeants faire des choses qui illustrent une nouvelle culture, ils ne croiront pas à leur engagement en faveur du changement de culture, selon Barney. Cela ne signifie pas qu’un chef d’entreprise doive « dicter » ce que sera la nouvelle culture, précise-t-il. Au contraire, le rôle du chef d’entreprise est de définir l’orientation du changement de culture, mais le changement réel est créé conjointement par le chef d’entreprise et les employés de toute l’entreprise.
• Les mesures prises par les chefs d’entreprise pour construire une histoire doivent rompre avec le passé et offrir une voie claire vers l’avenir. Ils rompent avec le passé en rejetant clairement les valeurs et les normes qui dominent une culture plus ancienne. Elles ouvrent la voie vers l’avenir en illustrant le type de culture qu’un chef d’entreprise estime nécessaire à la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie.
• Les histoires de changement de culture doivent s’adresser à la fois à la tête et au cœur des employés, explique M. Barney. Par « tête », nous entendons qu’il doit y avoir une raison commerciale de changer la culture, généralement parce qu’elle n’est pas alignée sur les stratégies de l’entreprise. S’il n’y a pas d’argument commercial en faveur d’un changement de culture, celui-ci n’est qu’une manifestation de l’ego du chef d’entreprise. Selon M. Barney, le changement de culture consiste à modifier les valeurs, les normes et les pratiques autour desquelles s’articule la culture d’une organisation. « Il faut donc que les employés changent ce qu’ils valorisent et ce qu’ils font, peut-être même la manière dont ils s’identifient à l’organisation et dont ils s’y engagent. Ce type de changement personnel exige souvent des personnes qu’elles reconsidèrent leurs croyances et leurs engagements les plus profonds. En ce sens, le changement de culture va au-delà du simple fait de « gagner plus d’argent ». »
• Les histoires de changement de culture sont souvent théâtrales. Barney explique que cela les rend mémorables. Cela montre également que le chef d’entreprise est profondément engagé dans le changement de culture.
• Enfin, les chefs d’entreprise doivent encourager les autres employés de l’organisation à construire leurs propres histoires de changement de culture. Barney explique qu’ils y parviennent en construisant eux-mêmes plusieurs histoires de changement de culture, en reconnaissant que d’autres ont construit des histoires, et même en demandant à quelques managers critiques de construire des histoires de changement de culture.

Comment les dirigeants peuvent-ils encourager les travailleurs à développer leurs propres histoires pour changer la culture ?

Selon M. Amorim, le processus de remplacement des anciens récits par de nouveaux récits fondés sur de nouvelles valeurs et normes est couronné de succès lorsque de nombreuses personnes créent des récits conformes à la nouvelle culture.

« Les dirigeants peuvent inviter d’autres personnes à les accompagner et à co-créer des histoires avec eux », explique-t-il. « Lorsque l’équipe de Gillette est revenue d’Inde, l’histoire n’était plus celle d’Alberto, mais celle de son équipe. »

Selon M. Amorim, les dirigeants peuvent observer ceux qui, au sein de l’organisation, agissent de manière à refléter la nouvelle culture souhaitée, puis les reconnaître publiquement, ainsi que leur histoire, lors de réunions, dans les bulletins d’information de l’entreprise et par d’autres moyens, afin que le reste de l’organisation apprenne l’histoire. « Cette reconnaissance encouragera d’autres personnes à adopter de nouveaux comportements qui deviendront de nouvelles histoires », explique-t-il. « Les dirigeants peuvent inviter l’ensemble de l’organisation à créer des histoires qui reflètent une nouvelle culture par le biais de programmes et de concours d’entreprise. »

Une question logique se pose ici : si les dirigeants doivent être les vedettes de leur propre histoire, comment cela s’accorde-t-il avec l’idée d’humilité et de partage du mérite ?

« Il est assez facile d’annoncer la nécessité d’une nouvelle culture. Mais de telles annonces ne doivent pas être de simples paroles.  Lorsque le changement de culture devient difficile – comme c’est presque toujours le cas – il est facile pour les chefs d’entreprise de mettre ce type de changement en veilleuse alors que l’entreprise concentre ses efforts sur des défis financiers, réglementaires ou autres à plus court terme. En revanche, il est plus difficile de « revenir en arrière » lorsque des actions sont menées pour changer la culture de l’entreprise. Ainsi, le fait d’être la vedette de ces histoires renforce la perception de l’engagement d’un chef d’entreprise en faveur du changement de culture, ce qui contribue à encourager l’engagement des employés en faveur de ce changement. »

Comment construire des histoires qui s’adressent à la fois à l’esprit et au cœur ?

Selon M. Barney, du côté de l’esprit, les chefs d’entreprise doivent construire des histoires qui illustrent clairement ce que doit être la nouvelle stratégie de l’entreprise et la culture qui doit être créée pour mettre en œuvre cette stratégie. Du côté du cœur, « ces histoires doivent également inviter les employés à se joindre au chef d’entreprise pour construire une société meilleure et plus efficace qui accomplit de grandes choses ».

Article traduit de Forbes US – Auteur : Rodger Dean Duncan

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