Comment Le Rachat de StubHub A Viré Au Fiasco

Quinze ans après qu’Eric Baker a été licencié de StubHub, le géant de la billetterie qu’il a cofondé, il l’a racheté pour 4 milliards de dollars, avant que le coronavirus ne détruise complètement l’entreprise. La vengeance n’est pas toujours douce.

C’est la veille de Thanksgiving 2019, et Eric Baker est déjà en train de le fêter. « Il n’y a jamais eu de meilleur moment pour participer à des événements en direct », dit-il avec frivolité, sachant qu’il est en mesure de profiter de la quasi-totalité d’entre eux. Deux jours plus tôt, Eric Baker avait annoncé la plus grosse affaire de sa vie. Son entreprise de ventes de billets en ligne, Viagogo, allait acheter son plus grand rival StubHub à eBay pour 4,05 milliards de dollars. Pour Eric Baker, c’était une histoire de triomphe et de vengeance. Il avait cofondé StubHub à la Stanford Graduate School of Business ; puis son cofondateur l’a mis à la porte, l’incitant à lancer secrètement Viagogo à l’étranger. L’annonce de novembre a offert à Eric Baker une chance de se racheter. « C’est personnellement satisfaisant d’avoir mes deux bébés ensemble et de pouvoir les réunir », a-t-il alors déclaré.

Trois mois plus tard, le 13 février 2020, l’affaire était conclue. Eric Baker, 47 ans, dont la société avait payé avec une combinaison de 2 milliards de dollars de dettes et 2 milliards de dollars en espèces, avait créé un colosse mondial qui a vendu des millions de billets pour des événements l’année dernière, générant 1,5 milliard de dollars de revenus annuels combinés. Sa participation de 23% dans la nouvelle entreprise l’a mis sur le point de devenir milliardaire.

Puis la pandémie est arrivée.

Alors que le coronavirus se propageait en Asie, puis en Europe et en Amérique du Nord, les stades ont été fermés, les artistes ont annulé leurs tournées et les spectacles de Broadway ont été interrompus, anéantissant au moins 90% des revenus de StubHub et de Viagogo, selon les analystes. Fin mars, StubHub a mis à pied les deux tiers de son personnel américain. À peu près au même moment, Moody’s a dégradé les perspectives des entreprises, les faisant passer de stables à négatives.

« [C’est] un malheur spectaculaire d’avoir déboursé 4 milliards de dollars quatre semaines avant le confinement », déclare Eric Fuller, un consultant qui suit le marché de la billetterie. Bien que les entreprises aient des frais généraux limités – elles ne stockent aucun inventaire – Eric Fuller pense que StubHub pourrait bientôt faire faillite à moins qu’elle n’obtienne un renflouement. (StubHub a refusé de commenter, mais une porte-parole a déclaré au Sports Business Journalen avril qu’elle « ne ferait pas faillite »).

Il y a pire. Le gouvernement britannique a lancé une enquête antitrust sur cette acquisition, obligeant Viagogo et StubHub à continuer de fonctionner séparément jusqu’en juin au moins. Viagogo dit qu’il coopère avec ce qu’il appelle une enquête de routine. Non seulement cela a retardé les efforts de rationalisation des entreprises, mais Eric Baker ne peut même pas appeler l’équipe de direction de StubHub pour les aider à traverser la crise, même s’il en est propriétaire.

Le succès est presque toujours une question de chance et de bon timing. Dans le cas présent, Eric Baker – qui a refusé des demandes répétées d’entretien de suivi – n’a ni l’un ni l’autre. Il est rare que l’on puisse juger d’une affaire dans les mois qui suivent sa conclusion, mais le verdict est absolu : l’achat de StubHub par Eric Baker sera considéré comme l’une des pires affaires de l’histoire, conclue quelques jours avant que la pandémie n’éviscère le secteur des événements en direct, qu’il avait si joyeusement accaparé en ce qui concerne la revente de billets.

Le curriculum vitae de Eric Baker – Harvard, Stanford, McKinsey, Bain – se lit comme un manuel sur la façon de devenir riche. Il faut peut-être attribuer cette trajectoire, en partie, à la dynastie dans laquelle il a grandi. Son grand-père maternel était un entrepreneur immobilier, et son grand-père paternel dirigeait Baker Industries, une société de sécurité qui exploitait des voitures blindées. Le père de Eric Baker, Malcolm, a finalement repris l’entreprise familiale, qui a été acquise en 1977 pour 118 millions de dollars (environ 500 millions de dollars aujourd’hui).

« J’ai toujours été animé par l’excitation d’essayer de construire quelque chose, d’être son propre patron, de contrôler son propre destin », dit Eric Baker. « Je ne savais pas vraiment comment cela allait se manifester ».

Il a commencé par s’inscrire à Harvard, où il a étudié le gouvernement, puis a suivi un chemin souvent emprunté jusqu’à McKinsey à la recherche de « beaucoup d’argent ». Mais il s’est vite ennuyé. « Ce n’était pas forcément pour moi », a-t-il déclaré lors d’un entretien à l’USC en 2012. « Il y a beaucoup de gens au QI très élevé qui ne sont pas toujours très commerciaux ».

Deux ans après son entrée en fonction, en 1997, Eric Baker a rejoint la société de capital-investissement Bain Capital, dirigée à l’époque par Mitt Romney. « J’étais évidemment l’homme le plus bas sur le totem », dit-il, mais « j’ai appris plus en deux ans à Bain Capital que partout ailleurs où je suis allé ».

C’est pendant son séjour à Bain Capital, selon lui, qu’il a eu l’idée de créer un marché de billets en ligne. Sa petite amie voulait voir Le Roi Lion à Broadway, mais les billets étaient rares, ce qui l’obligeait à se tourner vers le marché secondaire. « Il se souvient avoir pensé : « Comment faire ? Est-ce que je vais au coin d’une rue ? Ce n’était pas très amusant » ».

Il a gardé l’idée dans sa poche jusqu’à ce qu’il atterrisse à la Stanford Graduate School of Business l’automne suivant. Là, il a rencontré Jeff Fluhr, un étudiant de première année à la mâchoire carrée avec son propre pedigree dans le domaine du capital-investissement. Les deux hommes ont présenté une version du concept de Eric Baker au concours annuel de plans d’affaires de Stanford. Parmi des dizaines de candidatures, ils ont été désignés comme l’un des six finalistes.

Mais le jour de la finale, les deux hommes ne se sont pas présentés. « Nous voulions rester à l’écart des concurrents potentiels », explique Jeff Fluhr, qui a depuis cofondé la société de capital-risque Craft Ventures, qui a notamment investi dans Houzz, Twilio et Warby Parker.

De là, les chemins des fondateurs ont divergé pour la première fois. Jeff Fluhr a abandonné l’école pour travailler dans l’entreprise avec une petite équipe, dont Jeff Lawson, qui est maintenant le fondateur milliardaire de Twilio. C’était risqué : la bulle Internet venait d’éclater. « Nous nagions en quelque sorte à contre-courant », explique Jeff Fluhr.

Eric Baker est resté à Stanford, bien qu’il ait offert sa contribution et qu’il ait conservé une participation en actions. « Au début, il ne voulait pas s’engager », dit un des premiers employés de StubHub. Le site a été lancé en octobre 2000 sans lui.

Lorsque Eric Baker est revenu en juin 2001 en tant que président, Jeff Fluhr, qui était alors PDG et le plus grand actionnaire individuel de l’entreprise, avait déjà considérablement affiné le plan d’affaires : Les courtiers ou les détenteurs de billets réguliers pourraient inscrire leurs billets sur le site ; StubHub prendrait une part de l’acheteur et du vendeur. (Ses frais s’élèvent aujourd’hui à 23% en moyenne).

En 2004, alors même que les affaires étaient en plein essor, les fondateurs se sont affrontés. Selon un rapport publié plus tard dans Fortune, Eric Baker voulait se concentrer sur les partenariats avec les grandes ligues sportives, tandis que Jeff Fluhr cherchait à développer StubHub en tant qu’entité indépendante. « Ce n’est pas la première fois que les gens se disputent », a déclaré Eric Baker en novembre dernier. « De la façon dont les choses étaient structurées, Jeff Fluhr possédait un peu plus d’actions que moi ». Selon Eric Baker, le conseil d’administration et Jeff Fluhr voulaient le virer. « Ils ont juste dit… « Vous êtes partis. Vous êtes virés. Partez » ».

Eric Baker a pensé voyager à travers le monde pendant un an. Puis il a eu une meilleure idée. Quand il a quitté StubHub, la société ne lui avait jamais demandé de signer un accord de non-concurrence. « Je pense que le processus de réflexion a été le suivant : « Mon Dieu, Eric est le deuxième plus gros actionnaire ; il ne va pas faire concurrence » », se souvient Eric Baker. C’était faux. À peine un mois après avoir été licencié, alors qu’il préparait la première étape de son voyage à Londres, Eric Baker a réalisé que ses anciens collègues étaient à des années de l’expansion en Europe. Il a décidé de les devancer.

C’est en août 2006 que Eric Baker a fait sa grande révélation en Europe, vêtu d’un bouton bleu poudré – sans cravate, comme toujours. Après une année de planification furtive, il a organisé un lancement de presse pour Viagogo, en compagnie de dirigeants de Manchester United et du Chelsea Football Club, ses premiers partenaires. « [StubHub] ne savait pas que je l’avais fait jusqu’à ce que nous fassions l’annonce », a déclaré Eric Baker à Forbes. « Je pense qu’ils ont été choqués ».

Il a eu peu de temps pour savourer sa vengeance. L’année suivante, eBay a acquis StubHub pour 310 millions de dollars. Eric Baker s’est opposé à l’accord, pensant que Fluhr & Co. s’était vendu trop tôt, comme il l’a déclaré plus tard au Wall Street Journal. Mis en minorité, il a empoché l’argent et s’est recentré sur l’Europe.

Utilisant un modèle économique similaire à celui de StubHub, Viagogo a attiré une liste d’investisseurs brillants, dont Steffi Graf, Andre Agassi et le fondateur milliardaire de LVMH, Bernard Arnault. De peur qu’il ne soit forcé de quitter une autre société, Eric Baker s’est donné des actions de supervision qui lui garantissaient un contrôle total. « Je me suis inspiré de Poutine et du Politburo », a-t-il plaisanté en 2012, avant que les fondateurs Adam Neumann et Travis Kalanick ne rendent ces termes peu recommandables.

Eric Baker affirme que Viagogo a connu une croissance plus rapide que StubHub au cours de ses premières années d’existence et qu’en 2011, la plateforme traitait des centaines de millions de dollars de transactions chaque année. En 2019, elle en avait traité des milliards, et ce de manière rentable. Forbes estime que sa marge bénéficiaire brute s’élevait à 25% l’année dernière, alors même qu’elle était en concurrence dans un domaine très fréquenté comme Ticketmaster, Vivid Seats, Eventbrite, SeatGeek et… StubHub – dont la marge était légèrement inférieure.

Mais une litanie de presse négative a accompagné cette ascension : Les artistes se sont plaints des prix gonflés des billets ; les clients se sont plaints des frais cachés et des listes contrefaites. En 2018, Margot James, alors ministre britannique du numérique et des industries créatives, a déclaré à la radio BBC : « Ne choisissez pas Viagogo. Ce sont les pires ».

« Il y a toujours eu des controverses », a déclaré Eric Baker à Forbes en novembre. « Vous devez éduquer les gens quand vous perturbez les choses… Nous devons faire mieux. Et c’est ce que nous faisons ».

Aux États-Unis, eBay, la société mère de StubHub, était sous pression. Pendant près d’un an, le milliardaire combatif Paul Singer et son fonds spéculatif, Elliott Management, ont forcé la société à vendre des actifs non essentiels, dont StubHub. Et Elliott perd rarement un combat. Paul Singer a passé 15 ans à se battre avec le gouvernement argentin pour le paiement d’obligations, ce qui a permis à son entreprise de recevoir 2,4 milliards de dollars en 2016. Dans ce cas, pour eBay, cela s’est avéré être un énorme coup de chance.

Pour sa part, Eric Baker a refusé de s’inquiéter, même lorsque l’Organisation mondiale de la santé a qualifié Covid-19 d’urgence sanitaire mondiale le 30 janvier 2020, deux semaines avant la conclusion de l’accord. La chance de se racheter était trop belle pour la laisser passer : Il avait appris une dure leçon des années plus tôt lorsqu’il avait décidé de ne pas abandonner Stanford et de se lancer dans StubHub, ce qui lui avait coûté des capitaux propres et, finalement, son emploi. Cette fois-ci, il a parié avec conviction.

Il a conclu l’accord, le finançant par des dettes ainsi que par l’argent de ses deux principaux investisseurs : la société de capital-risque Bessemer Venture Partners et Madrone Capital Partners, une société d’investissement privée affiliée à la famille Walton, de Walmart. Comme l’a calmement noté Eric Baker sur CNBC juste après l’acquisition, « Pour l’instant, [le virus] a été isolé en Asie ».

La confiance de Eric Baker semble maintenant effrontée du point de vue d’un monde qui a changé du jour au lendemain. Les annulations se sont effondrées comme un tsunami : Madonna, March Madness, Nascar, South by Southwest, Broadway, Oktoberfest à Munich et Wimbledon.

Les clients ont exigé des remboursements en masse. Aux États-Unis, StubHub a refusé, sauf en cas d’empêchement légal. La société a commencé à offrir des bons d’une valeur de 120% du prix d’achat initial, ce qui constitue une inversion de sa politique de remboursement habituelle. Le problème : elle n’avait pas l’argent nécessaire. Pendant des années, StubHub a fonctionné selon un système « flottant ». Lorsqu’elle traitait une transaction, elle donnait immédiatement au vendeur sa part de la vente de billets, même si l’événement avait lieu dans plusieurs mois. Une fois que le coronavirus a frappé, il était peu probable que des milliers de vendeurs récupèrent leur paiement simultanément.

« Il est impossible de rembourser tout l’argent sans collecter de fonds supplémentaires », déclare Eric Fuller, le consultant en événements en direct. C’est le début de la tempête des médias sociaux et, éventuellement, des poursuites judiciaires. (En avril, un homme du Wisconsin a intenté une action collective contre StubHub, demandant 5 millions de dollars. La société a refusé de commenter).

« Beaucoup de ces compagnies qui vivent au mois ou sur des horizons de trois mois vont avoir des problèmes pour survivre », dit Fred Rosen, qui a dirigé Ticketmaster de 1982 à 1997. Mais ajoute-t-il, « À la minute où les spectacles en direct [recommenceront], il y aura StubHub 2… Le concept de l’entreprise ne disparaît pas. Il s’agit de savoir combien de temps on peut survivre quand il pleut ».

Pour l’instant, les entreprises de Eric Baker sont toujours solvables. En mars, Moody’s a indiqué qu’ils disposaient de plus de 400 millions de dollars en liquide, assez pour au moins quelques mois, selon l’agence. Il y a aussi les poches profondes des investisseurs de Eric Baker, en supposant qu’ils risqueraient de placer plus d’argent dans une entreprise dont l’avenir est incertain.

Le problème, c’est que personne ne sait ce qui va suivre. StubHub et Viagogo seront probablement parmi les dernières entreprises à rebondir. Elles dépendent non seulement des événements en direct – qui auront probablement besoin d’un vaccin avant de pouvoir se rétablir complètement – mais aussi de la demande excessive pour ces événements qui force les acheteurs à se tourner vers le marché secondaire. Cela pourrait prendre des années.

Comme les choses ont vite changé. « Nous pensons que nous sommes à l’intersection de deux très bonnes tendances », a déclaré Eric Baker avant l’acquisition. « La première est ce que j’appelle la mondialisation, parce que le monde est plus petit, et la deuxième est celle des événements en direct ». Puis les vents ont changé de direction et ont emporté avec eux l’élan de Eric Baker. Il a bouclé la boucle de son histoire. Mais pas comme il le voulait.

Article traduit de Forbes US – Auteur : Noah Kirsch

<<< À lire également : Elvira Gavrilova : Faire Du Business Pendant La Crise : S’Adapter Pour Survivre >>>