Comment créer une culture organisationnelle sûre et ouverte

Dans une organisation, créer une culture dans laquelle les gens se sentent en sécurité et habilités à signaler les difficultés émergentes ou à suggérer un changement relève de la compétence du dirigeant. Malheureusement, trop de dirigeants échouent dans cette tâche essentielle. En conséquence, leurs employés se sentent souvent frustrés, impuissants et peu enclins à faire état de potentiels problèmes.

En ces temps de changements imprévisibles et continus, il est essentiel que les employés se sentent à l’aise au sein de leur groupe pour admettre leurs erreurs ou prédire les difficultés et le besoin de changement. Cependant, lorsque les choses vont bien, il peut être délicat de souligner quelques incohérences. Même une organisation très efficace peut avoir une culture qui ne supporte pas la contestation ou le désaccord, ce qui affaiblit sa capacité à répondre aux crises qui se préparent.

C’est compréhensible. Les êtres humains ont tendance à désirer l’harmonie sociale et à la créer en évitant les sujets difficiles ou conflictuels. Nous apprenons dès l’enfance que c’est l’essence même des bonnes manières. Cependant, cette fausse sérénité se fait au prix de l’ignorance des problèmes submergés. En outre, lorsque nous sommes contrariés par quelque chose et que nous ne nous exprimons pas à ce sujet, des sentiments désagréables et une distanciation émotionnelle s’accumulent, limitant la confiance dans la relation. Dans le monde des affaires, le coût de l’évitement est élevé. Néanmoins, l’évitement des questions litigieuses est courant et destructeur dans toute organisation.

Il est vrai que de nombreuses personnes résistent instinctivement au changement et aux nouvelles idées (on pourrait même dire que c’est pour cela qu’elles ne sont pas des leaders), mais pour être efficace, le leader doit être sensible à cette réalité et la traiter avec tact et compassion.

Les dirigeants dépendent entièrement de leurs employés pour faire avancer les choses, mais s’ils ne sont pas conscients de ce que les autres voient ou de la façon dont leurs propres actions sont perçues, ils sont dans l’ignorance. Les employés savent souvent qu’il y a des personnes qui prennent des raccourcis en matière de sécurité ou dont les performances sont médiocres, et ils sont souvent conscients des problèmes à venir que la culture de l’évitement leur dit de ne pas signaler. Lorsque le leader détourne le regard ou ne cherche pas à s’informer, les problèmes peuvent rapidement s’accumuler. Comment le leader peut-il ouvrir une discussion où les autres sont à la fois francs et ouverts aux nouvelles idées ?

Le cœur du problème

Les dirigeants ont souvent du mal à comprendre l’intérêt d’écouter les autres. Ils veulent ce qu’ils veulent et semblent oublier qu’ils ne peuvent l’obtenir que s’ils entendent, comprennent et respectent ce que les autres pensent et souhaitent également.

De nombreuses personnes au pouvoir n’ont pas l’habitude d’être ouvertes aux idées des autres. Ils pensent que le leadership signifie qu’ils doivent dire aux gens ce qu’ils doivent faire, plutôt que de les écouter. Combien de dirigeants ont-ils manqué des alertes sur des catastrophes potentielles parce qu’ils ne semblaient pas ouverts à l’écoute de leurs employés ? Mais soulever une question difficile signifie que vous devez être réellement prêt à écouter les autres et à envisager de changer votre propre point de vue. Cet aspect de l’intelligence émotionnelle – être prêt à écouter et à apprendre – n’enlève rien au pouvoir du leader. Au contraire, il permet au leader d’élargir sa vision et d’envisager d’autres voies que celle qu’il a initialement choisie, ainsi que les difficultés qui se présentent sur ce chemin.

Trouver une solution

Pour créer un environnement ouvert, les dirigeants doivent présenter et aborder des questions que les autres préféreraient étouffer et prendre le temps d’écouter ceux qui sont réticents à suivre la direction du leader. Quatre pratiques permettent à un leader de créer un climat positif pour des discussions ouvertes :

1. Se tourner vers l’avenir.
2. Faire participer les autres à votre quête.
3. Délivrer votre message directement et sans jugement.
4. Être attentif.

Ensuite, le dialogue peut commencer, toutes les parties travaillant ensemble dans le respect mutuel.

1. Se tourner vers l’avenir.

Lorsque les dirigeants apprennent des faux pas ou des occasions manquées, ils ont tendance à blâmer ceux qui les entourent. Mais lorsque vous, le leader, ramenez votre attention sur vous-même et sur ce que vous pouvez faire à l’avenir, vous passez du blâme à la responsabilité. Et comme c’est vous qui voulez régler le problème, c’est vous qui devez agir.

Commencez par choisir un problème spécifique que vous voulez aborder. Il peut s’agir de quelque chose que vous voulez que vos collègues et les membres de votre équipe fassent, d’une manière que vous voulez qu’ils changent, ou de quelque chose qu’ils ont fait et qui vous a contrarié. Avant d’entamer la discussion, demandez-vous : « Qu’est-ce que je veux qu’ils fassent à ce sujet ? » Le passé ne peut être défait, le défi est donc d’avancer ensemble sur un nouveau chemin. Peut-être est-il possible d’effectuer un travail de réparation. À quoi cela ressemblerait-il ? Le passage de ce que vous voulez à ce que vous voulez que les autres fassent est souvent plus difficile que vous ne le pensez. Passer de ce qui s’est passé dans le passé à ce que vous voulez dans le futur est le point de départ d’une conversation efficace.

2. Faire participer les autres à votre quête.

Avant de pouvoir entamer une conversation sur une question difficile, les dirigeants doivent attirer l’attention des autres et obtenir leur accord pour discuter de la question. Cela nécessite une préparation réfléchie, qui est souvent négligée. Une telle négligence peut conduire à ce que la discussion se déroule au mauvais moment, au mauvais endroit et avec un objectif peu clair.

Une préparation réfléchie commence par expliquer à l’individu ou au groupe pourquoi cette question est importante pour lui et pourquoi il souhaite l’aborder ouvertement. Les participants auront besoin d’un peu de temps pour y réfléchir, il est utile de demander à l’avance et de fixer une heure et un lieu. Il doit s’agir d’un lieu sûr, calme et neutre où il n’y a pas d’interruptions. Lorsque les gens sont surpris, ils deviennent résistants et enclins à des débordements émotionnels. En leur donnant le temps de réfléchir et de réagir avant la réunion proprement dite, vous les aiderez à arriver avec un état d’esprit plus réceptif.

Il est important de faire savoir aux autres pourquoi vous pensez qu’il pourrait être utile pour eux d’envisager des changements. Dans le même temps, vous devez faire savoir que vous êtes prêt à écouter et à respecter leur réaction. Vous ne pouvez pas changer leur comportement ou leur orientation tant que vous n’avez pas entendu leurs préoccupations, leurs objections et leurs points de vue. Ils peuvent détenir des informations cruciales qui vous feraient changer d’avis si seulement vous pouviez les entendre.

3. Délivrer votre message directement et sans jugement.

C’est à vous, le leader, d’engager la conversation. Vous devez dire ce que vous voulez d’une manière qui ne blâme pas les autres, ne les repousse pas et ne les attaque pas, mais qui énonce néanmoins directement vos préoccupations et vos désirs.

La meilleure façon de délivrer un message clair est de faire faire une déclaration à la première personne. Vous dites ce que vous voyez, ce que vous ressentez et ce que vous voulez. En utilisant le déterminant « je », il est moins probable que vous blâmiez les autres personnes. Vous pouvez être contrarié par ce qu’ils ont fait, mais vous n’êtes conscient que de leurs actions et ne connaissez pas leur intention – et si vous supposez ce qu’ils voulaient, vous aurez probablement tort. Ainsi, bien que l’action ait pu être blessante, il est maintenant temps pour vous d’apprendre ce que l’autre personne voulait réellement. En commençant par cette ouverture à l’apprentissage, vous créez un climat qui incitera les autres à agir de la même manière.

Les gens ont besoin de discuter de leurs intentions et de leurs objectifs, car une grande partie des interactions humaines se transforment en conflits en raison de malentendus, d’actions et d’intentions présumées plutôt que d’une écoute mutuelle. L’intelligence émotionnelle signifie savoir que vos intentions ne sont pas toujours claires dans vos actions et la même vérité vaut pour les autres. La conversation que vous entamez maintenant consiste à démêler les fausses hypothèses et les erreurs de communication. Prendre ses responsabilités en clarifiant ses propres intentions permet aux autres de vous rejoindre sur une voie positive.

Deux préoccupations empêchent de créer un climat propice à une discussion franche. Tout d’abord, les gens craignent des représailles s’ils sont ouverts, ce qui est souvent une préoccupation raisonnable. Comment peuvent-ils être assurés qu’il n’y aura pas de représailles ? Des politiques doivent être mises en place à cet effet. Deuxièmement, d’autres pourraient penser qu’il s’agit d’un geste et qu’après la réunion, le climat reviendra à l’évitement et au secret. Comment pouvez-vous leur assurer qu’il ne s’agit pas d’un geste unique, mais que vous souhaitez qu’il s’agisse d’un véritable changement ? Il n’y a pas de réponse facile à cette question, mais si votre déclaration initiale aborde ces préoccupations et y répond, vous avez plus de chances d’avoir un impact réel.

4. Être attentif.

Une fois que vous avez délivré votre message, l’attention doit changer complètement. Il est maintenant temps pour vous d’écouter. Écouter ne signifie pas être silencieux, mais poser des questions, en demander davantage et permettre aux autres de parler sans que vous les interrompiez en réaffirmant votre position ou en argumentant. Il est difficile de devenir un auditeur ; cela demande de la patience, de la pratique et de l’intention.

Il se peut que vous soyez pris émotionnellement par ce que quelqu’un dit, et que vous ayez envie de vous emporter ou de vous retirer (réaction de lutte ou de fuite). Mais c’est là que vous avez le choix : Devez-vous répondre maintenant ou pouvez-vous être patient, mettre la situation de côté et essayer de comprendre l’intention de l’autre ? Lorsque les personnes impliquées dans la discussion ont une histoire émotionnelle complexe, elles peuvent avoir besoin d’un coach pour les aider à ne pas se laisser piéger par ces déclencheurs qui font dévier la conversation.

Une fois que chaque personne a fait part de son intention et de son point de vue, un échange productif peut commencer.

Vers une culture organisationnelle ouverte

L’accord final issu de ces discussions ne correspondra probablement pas à ce qu’attendaient les participants au départ. Mais les résultats les plus importants sont que chaque personne apprend quelque chose et que la confiance mutuelle est renforcée. Cela permet à chacun de trouver des moyens d’aller de l’avant en tenant compte de toutes les perspectives et de tous les désirs.

On peut en dire beaucoup plus sur la création d’une culture organisationnelle sûre et ouverte. Les procédures décrites ci-dessus délimitent les premières mesures qu’un dirigeant peut prendre pour amorcer cette transformation, une transformation qui peut améliorer ou même sauver une organisation.

Article traduit de Forbes US – Auteur : Dennis Jaffe

<<< À lire également : Quand notre rapport au monde du travail change, notre rapport aux territoires et au management change aussi >>>