Ce que les dirigeants d’entreprise doivent faire avant la prochaine hausse des droits de douane

Les échanges étaient autrefois le cadre fiable de la stratégie commerciale. Les dirigeants pouvaient planifier en fonction d’accords stables, de voies d’approvisionnement prévisibles et de partenariats économiques à long terme. Cependant, ce fondement s’est fissuré. Une vague de droits de douane, déclenchée par la politique étrangère américaine, a bouleversé cet équilibre et mis en évidence la fragilité du système commercial mondial.

Désormais, le commerce mondial est façonné par les frictions politiques, les mesures de rétorsion tarifaires, les politiques inflationnistes, les bouleversements climatiques et l’intensification de la réglementation. Les chaînes d’approvisionnement ne sont plus seulement des questions logistiques, elles sont devenues des sujets géopolitiques. Il en résulte un nouveau défi pour les dirigeants : comment gérer la complexité lorsque le terrain sur lequel vous évoluez est en constante évolution ?

Ce qui émerge n’est pas un cycle, c’est une nouvelle réalité. La volatilité des échanges n’est pas une perturbation temporaire. C’est une condition structurelle. Les dirigeants doivent cesser de s’appuyer sur des stratégies fixes pour construire des entreprises réactives. Ceux qui prospéreront seront ceux qui intégreront la flexibilité dans leurs opérations, aligneront leurs équipes sur l’incertitude et traiteront les perturbations commerciales comme un élément normal du paysage du leadership.

Des plans fixes aux systèmes réactifs

La planification commerciale traditionnelle repose sur des hypothèses : marges fixes, approvisionnement prévisible, réglementation stable. Cependant, cette structure s’effondre rapidement lorsque les vents dominants changent. Le leadership nécessite désormais des systèmes qui évoluent en temps réel. La stratégie ne peut pas être quelque chose que l’on revoit une fois par an. Elle doit évoluer aussi vite que l’environnement qui l’entoure.

Cela implique de décentraliser la prise de décision vers les équipes locales, les unités d’approvisionnement et les responsables régionaux. Cela implique également de créer des outils qui permettent aux dirigeants d’agir sans attendre d’avoir une vue d’ensemble : modélisation de scénarios, systèmes d’alerte précoce et équipes d’intervention interfonctionnelles. Les entreprises qui considèrent les perturbations comme un état normal de fonctionnement seront plus performantes que celles qui attendent toujours que la situation revienne à la normale.

L’adaptabilité n’est pas synonyme de chaos. Elle consiste à concevoir des processus et une gouvernance de sorte que, lorsque la pression monte, vous ne perdrez ni votre temps ni votre cohérence. L’objectif n’est pas de prédire ce qui va arriver. Il s’agit de s’assurer que vous êtes prêt, quoi qu’il arrive.

La perturbation du commerce comme test de résistance

Les récents droits de douane américains sur les vins italiens en sont un exemple frappant. Un droit de douane de 20 % sur certaines catégories, annoncé quelques jours seulement avant Vinitaly 2025, le plus grand salon du vin en Italie, a provoqué des vagues sur le marché mondial. Cependant, ce n’est pas la politique qui a vraiment retenu l’attention. C’est la réaction.

En quelques heures, les producteurs ont commencé à recalculer les prix et la logistique. Les importateurs ont réacheminé les expéditions. Les plans stratégiques ont été remplacés par des tactiques opérationnelles. Et pourtant, il n’y a pas eu de panique. Pour les entreprises les mieux préparées, il ne s’agissait pas d’une crise. C’était le moment d’activer les systèmes qu’elles avaient déjà mis en place.

Dans un entretien avec moi, Manlio Del Giudice, professeur de gestion à l’université numérique Pegaso en Italie et rédacteur en chef du Journal of Knowledge Management, a décrit Vinitaly 2025 comme « un cas d’étude convaincant sur le savoir-faire adaptatif et l’économie géopolitique dans le secteur agroalimentaire ». Il a souligné que les producteurs de vin italiens ne se contentaient pas d’ajuster leurs prix. Ils réajustaient leurs stratégies mondiales en temps réel. Le salon s’est transformé en une démonstration en direct de la manière dont les connaissances institutionnelles, la conscience politique et l’adaptabilité commerciale se croisent lorsque les enjeux sont élevés.

Manlio Del Giudice, qui est également directeur du département de gestion et d’économie de son institution, a souligné que le succès était moins lié à la taille qu’à la connaissance de la situation. Les entreprises qui avaient déjà investi dans des relations solides et des systèmes de renseignement ont réagi avec rapidité et clarté. Celles qui ne l’avaient pas fait ont été laissées pour compte. Son point de vue sur le leadership est clair : dans des conditions instables, l’avantage revient à ceux qui peuvent traduire une perturbation complexe en action significative, rapidement.

L’adaptabilité se construit, elle ne s’emprunte pas

Les entreprises parlent souvent de l’adaptabilité comme s’il s’agissait d’un état d’esprit, mais la véritable agilité est structurelle. Elle doit être intégrée dans le mode de fonctionnement de votre entreprise, à tous les niveaux : opérations, marchés et systèmes de prise de décision.

Commencez par la flexibilité opérationnelle. Pouvez-vous changer de fournisseur par région ? Vos contrats comportent-ils des clauses d’urgence ? Vos partenaires d’expédition sont-ils diversifiés en termes de modes et de zones géographiques ? Et en interne, vos systèmes de planification et de prévision vous permettent-ils de simuler des scénarios et de changer de cap en quelques jours, et non en plusieurs mois ?

Vient ensuite la diversité des marchés. Il ne suffit pas d’avoir une portée mondiale. Les leaders doivent cartographier leur exposition (par région, réglementation et logistique) et constituer des réserves. Si votre chiffre d’affaires dépend fortement d’un seul pays ou si vos matériaux proviennent tous d’une seule zone, vous avez créé un risque. Les regroupements régionaux, les coentreprises et les canaux de distribution numériques peuvent offrir une protection lorsqu’un marché important est déconnecté.

Ensuite, il y a l’intelligence. Trop souvent, la politique commerciale est cloisonnée dans les domaines juridique, financier ou de la conformité. Cependant, lorsque les droits de douane ou les sanctions frappent, c’est toute l’organisation qui en ressent les effets. Les dirigeants doivent centraliser ces informations, en les reliant directement à la stratégie de tarification, d’approvisionnement, de gestion des stocks et de gestion de la clientèle. Cela peut impliquer la création d’une équipe commerciale transversale ou la nomination d’un responsable géopolitique. Ce qui compte, c’est la rapidité. Si vos concurrents sont informés d’un changement avant vous, ils auront déjà agi pendant que vous serez encore en réunion.

Les relations font partie de votre infrastructure

L’un des atouts les plus sous-utilisés dans un environnement commercial instable est la confiance. Pas la confiance abstraite, mais la confiance réelle, celle qui se construit au fil du temps avec les fournisseurs, les distributeurs, les gouvernements et les partenaires. En cas de perturbation, la confiance permet de déplacer les produits, de sécuriser l’accès et de débloquer les options.

Les entreprises qui se sont adaptées le plus rapidement aux droits de douane sur le vin n’étaient pas les plus grandes. Ce sont celles dont les importateurs ont passé des appels, réacheminé des conteneurs et négocié des solutions à court terme sans hésitation. Ce type de réponse n’est possible que si le travail de base a déjà été fait.

On ne peut pas automatiser un appel téléphonique qui permet de donner la priorité à un conteneur. Le temps devient la monnaie d’échange, et la confiance est ce qui l’achète.

Pour les dirigeants, cela signifie qu’ils doivent penser différemment les partenariats et les achats. Le prix compte, mais la résilience aussi. Le bon partenaire est celui qui reste en ligne lorsque les choses tournent mal.

Ne confondez pas immobilisme et paralysie

Ce n’est pas parce que les perturbations sont constantes que les dirigeants doivent réagir à chaque signal. Une stratégie intelligente consiste à savoir quand agir et quand attendre. Tous les chocs ne nécessitent pas une révision immédiate. Parfois, la meilleure position est l’observation délibérée.

Cela demande de la discipline. Dans les moments d’incertitude, la pression s’accumule pour que les dirigeants agissent, rassurent et montrent des progrès. Cependant, la précipitation peut conduire à des erreurs, à un mauvais alignement ou à une mauvaise interprétation de la situation. Les entreprises qui restent calmes, évaluent soigneusement et harmonisent leur discours interne avant d’agir ont tendance à obtenir de meilleurs résultats.

Le calme ne signifie pas l’indécision. Cela signifie être intentionnel. Être prêt à agir, mais choisir de conserver sa position jusqu’à ce que les données, le moment ou l’opportunité soient favorables. Sur des marchés volatils, cela peut faire la différence entre brûler du capital et créer un avantage.

Une contribution de Benjamin Laker pour Forbes US, traduit par Flora Lucas

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