Au-delà d’un regain de confiance, trois sujets vont accélérer le rapprochement des gérants de fonds et des operating partners en 2024

Si fin janvier, l’événement IPEM a été marqué par des prises de parole présageant que l’horizon commencerait à se dégager en 2024, les fonds et gérants devront rester prudents sur les projets de sortie, les perspectives de croissance de leurs participations et leurs nouveaux investissements. Des sujets sur lesquels ils gagneront à travailler avec des operating partners.

Une contribution de Isabelle Saladin 

Rester confiant : telle était l’injonction entendue dans les allées de l’IPEM (International Private Equity Market) qui s’est tenu à Cannes les 24 et 25 janvier 2024. Elle faisait écho aux conclusions de l’étude réalisée par l’IPEM et AlixPartners auprès de 157 gérants de fonds (General Partners) et 14 associations professionnelles européennes et dévoilée à l’occasion de cet événement majeur du monde de la finance et de l’investissement. L’étude indique notamment que 56% des fonds espèrent davantage d’opportunités de deals en 2024, chiffre atteignant même les 65% dans le buyout.

Ce vent d’optimisme ne doit cependant pas ni cacher, ni faire oublier les défis qui attendent les fonds. Ils sont de trois ordres : gérer les exits, assurer la rentabilité de leurs participations, et sécuriser leurs nouveaux investissements. Des défis qui peuvent être traité différemment si les investisseurs ne travaillent pas seuls et se nourrissent d’analyses et points de vue entrepreneuriaux, comme par exemple ceux qu’apportent les operating partners.

Gérer la valorisation des exits : le maître mot est l’anticipation

Les perspectives incertaines de 2024 font de l’année qui démarre une année à risque pour mener à bien un projet de sortie du capital. La hausse des taux et la baisse des marges qui pèsent sur la valorisation des entreprises complexifient encore plus l’équation. Les cessions restent d’ailleurs l’une des principales préoccupations des fonds pour leurs participations non cotées, qu’elles soient partielles ou faite à un industriel, la valorisation restant clé.

En revanche, cette année peut être mise à profit pour préparer un projet à horizon 2025 ou 2026. Tout investisseur le sait : céder ses participations ne se résume pas seulement à la dimension comptable. Il est nécessaire de préparer l’entreprise d’un point de vue à la fois opérationnel et structurel afin d’en optimiser la valeur et de montrer son potentiel pour une nouvelle phase de croissance. Pour cela, les fonds ont intérêt à faire travailler les dirigeants de leurs participations sur de futurs développements et sujets comme la digitalisation, la RSE, l’adaptation aux nouveaux modes de consommation, etc. – ce qui requiert a minima 12 à 18 mois et gagne à être travaillé avec un pair, i.e. un entrepreneur qui exercerait en tant qu’operating partner.

Assurer la rentabilité des participations : la clé est dans la structuration opérationnelle

Second défi : assurer la rentabilité des participations en portefeuille. Pour cela, il est indispensable que chaque top management optimise la structuration opérationnelle de son entreprise et veille à avoir sa capacité de mettre en œuvre le plan de croissance élaboré. Il est également important de définir les indicateurs de pilotage pour mesurer l’atteinte des objectifs.

Les fonds peuvent ainsi mettre trois sujets prioritaires à l’agenda des équipes dirigeantes de leurs participations : la définition d’un nouveau cap pour l’entreprise ; sa structuration opérationnelle pour qu’elle soit en adéquation avec le cap fixé ; les leviers pour embarquer les équipes dans ce nouveau projet stratégique en partageant des indicateurs chiffrés. Sur ce point, l’une des clés est de faire appel à ceux qui l’ont déjà fait, idéalement d’anciens dirigeants qui ont géré de tels dossier pour l’entreprise qu’ils avaient créée et dans laquelle ils avaient investi.

Sécuriser les projets d’investissement

Troisième grand challenge de 2024 : sécuriser les projets d’investissement. Pour cela, pas de secret : il faut miser sur des entreprises affichant des risques limités, sinon maîtrisés. L’une des cartes à jouer est aussi de s’inspirer des approches qu’ont eu les investisseurs nord-américains à la sortie de la crise financière : ils ont mobilisé des operating partners pour les aider à mesurer le potentiel extra-financier (points opérationnels, sujets à optimiser et structurer, etc.), puis pour créer un plan de croissance à court terme pour ces entreprises et le mettre en place avec le dirigeant.

Aux États-Unis, on voit même certains investisseurs intégrer les operating partners dès les due diligences afin d’anticiper avec les dirigeants de futures participations le besoin d’actions correctives jusqu’à la fin de la période d’investissement.

Cette démarche est d’ailleurs gagnante sur l’ensemble des sujets majeurs à traiter en 2024, les operating partners agissant comme une « assurance investissement » du fait de leur compréhension et de leur retour d’expérience en tant que chef d’entreprise. Leur intervention en tant que copilote aux côtés d’un dirigeant d’entreprise est un atout pour les fonds et gérants : ils les aident à avoir une juste mesure du potentiel extra-financier de leurs participations et à ajuster les plans de développement pour qu’ils soient effectivement déployés et le soient avec efficacité pour dégager les résultats annoncés.