Vous pensez avoir vécu une année de montagnes russes ? Considérez l’époque tumultueuse du leader de l’hôtellerie Arne Sorenson, président et directeur général de Marriott International. Après l’achat et l’intégration de Starwood Hotels & Resorts dans l’organisation Marriott et une période de croissance sans précédent pour la société fusionnée, Arne Sorenson a reçu un diagnostic de cancer du pancréas de stade deux. Cette maladie étant traitable, Arne Sorenson a subi une opération chirurgicale, une chimiothérapie, une radiothérapie et une immunothérapie, toutes en 2019, tout en continuant à diriger l’entreprise combinée : 30 marques hôtelières exploitant 7400 hôtels et complexes touristiques dans 134 pays et territoires.
Puis, au début de l’année 2020, les voyages ont commencé à perdre de leur attrait, emportant avec eux les fortunes et les perspectives de l’industrie hôtelière. Arne Sorenson s’est senti obligé de mettre à pied la majorité du personnel de direction, d’encadrement et de soutien, dans le bâtiment même où il travaille (siège social du Marriott à Bethesda, Maryland), ainsi que de procéder à d’autres coupes douloureuses et de prendre des décisions connexes dans l’ensemble de la société.
On pourrait imaginer que certains PDG sans cœur procèdent à de telles coupes avec un abandon impitoyable, mais Arne Sorenson est connu pour son approche de management compatissante ; en fait, ces coupures ont été accompagnées d’une explication sincère, parfois larmoyante, dans une vidéo qui a fait le tour du monde au début de l’année, et qui a offert une note triste parmi ses célèbres plaidoyers pour la protection des travailleurs et les droits des immigrants et des LGBTQ.
Nous avons eu l’occasion de rencontrer Arne Sorenson. Voici son point de vue sur divers sujets.
Les voyageurs qui résistent au port du masque risquent de voir l’industrie hôtelière se redresser.
Arne Sorenson fait référence à la « science écrasante » qui montre que les masques sont essentiels pour protéger les employés et les clients des hôtels et des complexes touristiques, et poursuit en soulignant qu’ils sont également essentiels pour le confort des clients – et donc pour la reprise continue de l’ensemble de l’industrie.
C’est un point qui est souvent négligé : certains clients continuent de résister à l’obligation de porter un masque, soit parce qu’ils ont l’impression que les inquiétudes concernant le Covid-19 sont exagérées, soit parce qu’ils ont besoin d’un certain sentiment d’indépendance, soit parce qu’ils n’aiment pas l’esthétique du masque sur le visage dans un environnement de loisirs. Le problème, selon Arne Sorenson, c’est que dans le même hôtel, « nous savons, d’après les commentaires reçus, que de nombreux clients [portant des masques] se sentent menacés par le comportement de leurs compagnons de voyage et ne voyageront plus jusqu’à ce qu’ils pensent que leur séjour sera plus prudent ».
« Tant d’événements de la vie ont été reportés : mariages, vacances, anniversaires », explique Arne Sorenson, qui est entré dans l’histoire en étant le premier PDG de la société à ne pas avoir « Marriott » comme nom de famille. « Il n’y a pas de remplacements virtuels pour ceux-ci. Quand ce sera sécurisé, je suis convaincu que les gens recommenceront à voyager ».
… Mais une reprise complète n’est pas envisageable pour cette année, et peut-être même pas pour la prochaine. « Il se peut que nous envisagions une reprise complète au-delà de 2021 », déclare Arne Sorenson. Ce qui revient en premier, ce sont les voyageurs nationaux, en particulier pour les destinations en voiture : « les invités qui nous rejoignent via le road trip nostalgique ». Suivront ensuite les voyages aériens nationaux, puis les voyages aériens internationaux et, enfin, les voyages en groupe.
Les jeunes voyageurs seront à la pointe de la reprise. Alors que les voyageurs de tous âges ressentent l’envie de rentrer, les premiers à sortir seront dans de nombreux cas « nos jeunes, qui ressentent un grand besoin de retourner à leur vie engagée, que ce soit pour progresser dans leur carrière, pour apprendre et explorer, ou simplement pour sortir de chez eux ».
L’expérience de la réouverture de Marriott en Chine est un signe encourageant :
Au Nadir, le Marriott a fermé un nombre stupéfiant de 90 hôtels en Chine ; aujourd’hui, tous les hôtels ont rouvert. Arne Sorenson en tire une « grande fierté ». « Nous ne sommes pas une industrie conçue pour être fermée ; nous sommes conçus pour être ouverts 24 heures sur 24 ». Plus encourageant encore, le taux d’occupation est en train de revenir, atteignant 40% en mai. « Alors qu’en temps normal, il serait difficile d’imaginer de célébrer ce chiffre, il est important de le réaliser en partant d’une situation de quasi-immobilité ; cela nous encourage et nous donne une idée de la voie à suivre ». Instructive mais pas surprenante, l’opération chinoise de Marriott voit d’abord le retour des voyages nationaux : 80% des clients qui séjournent maintenant dans des hôtels en Chine sont des Chinois locaux, les Millennials étant parmi les premiers à revenir voyager. « Nous suivons de près la reprise en Chine », déclare Arne Sorenson, « et nous nous en servons pour orienter notre approche sur d’autres marchés ».
Les congés d’entreprise accordés en avril au siège du Marriott seront prolongés jusqu’en octobre, et pourraient à terme s’accompagner de suppressions de postes.
Arne Sorenson décrit la décision de licencier un si grand nombre d’employés du Marriott comme étant « déchirante », seulement atténuée par le fait de « savoir que nous faisons tout ce que nous pouvons pour prendre soin de ces associés tout en traversant cette crise », y compris ce que Arne Sorenson décrit comme « un programme de transition volontaire pour les associés sur et hors-propriété aux États-Unis et dans d’autres parties du monde qui décident de quitter la société pour poursuivre d’autres opportunités ».
Malheureusement, compte tenu du temps qu’il faudra pour que la demande de logement et le RevPAR (revenu par chambre disponible, qui est un indicateur clé du secteur) se rétablissent, « les congés et les horaires réduits de la semaine de travail ont commencé en avril pour les associés au-dessus de la propriété aux États-Unis seront prolongés jusqu’au début du mois d’octobre ». En outre, « étant donné que nous nous attendons à ce que les niveaux d’activité antérieurs ne reviennent pas avant 2021, nous prévoyons un certain nombre de suppressions de postes au-dessus de la propriété dans le courant de l’année. À l’heure actuelle, nous ne pouvons pas prédire combien d’associés seront touchés par ces départs, [bien que] nous nous attendons à ce qu’une majorité de nos employés reviennent travailler avec nous ».
La crise est un problème de petite entreprise, même au sein de la famille Marriott.
Bien que le Marriott soit la plus grande société hôtelière cotée en bourse au monde, « nombre de nos propriétaires et partenaires franchisés sont des propriétaires de petites entreprises qui font face à leurs propres défis, auxquels nous devons rester sensibles ». Face aux « défis » de trésorerie à court terme (comme le dit gentiment Arne Sorenson) auxquels sont confrontés les opérateurs hôteliers individuels, Arne Sorenson affirme que Marriott a réduit ses coûts et reporté ses exigences de participation à des initiatives à forte intensité d’investissement. « Nous vivons une époque compliquée. En travaillant ensemble, nous trouverons des moyens nouveaux et créatifs pour faire avancer notre industrie ».
Il s’agit de la pire crise que le secteur ait jamais connue, mais l’expérience acquise lors de défis antérieurs est utile.
Arne Sorenson a vécu la tragédie du 11 septembre et l’arrêt absolu que cela a entraîné pour les voyages, et il affirme qu’ « une chose que nous pensions savoir avec certitude à l’époque était que les affaires ne seraient plus jamais aussi mauvaises. Puis le ralentissement économique de 2008 a frappé, et nous avons été confrontés à des défis similaires ». Ayant vécu ces deux crises, Arne Sorenson estime que « la crise actuelle est vraiment sans précédent. Je pense que les entreprises doivent réagir avec discipline. Réduire immédiatement les coûts, bien sûr, mais rester innovantes. Réfléchissez à la façon dont vous pouvez rendre service. Faites preuve d’empathie. Soutenez vos employés, vos clients et les communautés où vous opérez. Et restez optimiste. Cette crise va passer. Mais pas avant que nous ne travaillions ensemble, en tant que communauté mondiale, pour trouver des solutions communes. En tant qu’industrie, il ne fait aucun doute que nous avons plus que jamais besoin les uns des autres : pour nous encourager, pour nous inspirer et pour parvenir à un consensus sur l’établissement de normes industrielles. Nous sommes dans le même bateau ».
Article traduit de Forbes US – Auteur : Micah Solomon
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