Amazon Prime, une prime à l’audace financière

Bien que donnée comme non rentable sur le papier, la décision d’Amazon de lancer son programme Prime montre combien des décisions contre-intuitives sur le plan purement financier, peuvent s’avérer payantes sur le long terme.

Amazon, fondée par Jeff Bezos, a toujours été guidée par une philosophie claire : il y a ceux qui cherchent à augmenter leurs prix et ceux qui cherchent à les diminuer. Amazon a choisi la seconde voie. « Nous avons toujours été et restons très à l’aise avec l’idée d’opérer à des marges extrêmement faibles », déclare Bezos. En 2000, Amazon affichait un chiffre d’affaires de 2,7 milliards de dollars, passant d’une simple librairie à, selon les mots de Bezos, « l’endroit où chacun peut trouver et découvrir tout ce qu’il souhaite acheter ». Cet investissement incessant dans l’amélioration incrémentielle et l’élargissement de la gamme de produits a permis à Amazon d’explorer de nouveaux domaines et de développer un ensemble de capacités préparant le terrain pour sa prochaine transformation.

Au début des années 2000, Amazon ne vendait pas seulement ses propres produits, mais fournissait également à d’autres détaillants une plateforme en ligne pour vendre leurs marchandises. En devenant la plateforme pour Toys-R-Us, par exemple, Amazon gérait son site web, stockait et expédiait son inventaire depuis les entrepôts Amazon. Cette stratégie a permis à Amazon d’offrir une sélection inégalée de marchandises, de continuer à développer des compétences en e-commerce sophistiquées absentes chez ses concurrents physiques, et de percevoir des commissions sur les ventes d’autres détaillants. Amazon observait attentivement les ventes de ces produits, apprenait à connaître les catégories de produits et, si le volume était suffisant, commençait à vendre ces produits lui-même.

En 2002, Amazon s’est posé une question stratégique clé : la distribution est-elle une commodité ou une capacité essentielle ? La décision fut que pour offrir réellement de la valeur au client, la distribution devait être une capacité essentielle. Sur cette base, l’entreprise a décidé de réécrire tous ses logiciels et de réinventer la distribution. Cette nouvelle capacité a permis à l’entreprise de faire des promesses spécifiques aux clients quant à la livraison de leurs achats. C’est à ce moment-là qu’Amazon a décidé d’offrir la livraison gratuite aux clients prêts à payer un peu plus pour un service rapide. Amazon Prime était né. Pour 79 $ par mois, les clients bénéficiaient d’une livraison gratuite garantie en deux jours pour tous leurs achats sur Amazon. Bien que toutes les analyses financières initiales indiquaient que Prime serait une proposition déficitaire, Bezos voyait le service différemment : « Il ne s’agissait jamais des 79 $. Il s’agissait vraiment de changer la mentalité des gens pour qu’ils ne fassent leurs achats nulle part ailleurs. »

Prime a transformé les clients en véritables accros d’Amazon, les incitant à maximiser les avantages de l’adhésion à un club auquel ils appartenaient déjà. En moyenne, Prime doublait les dépenses sur le site. Les clients achetaient également dans plus de catégories, ce qui attirait plus de vendeurs à stocker leurs marchandises chez Amazon, augmentant ainsi la rentabilité. Prime a également ouvert de nouvelles opportunités pour le programme « Fulfillment by Amazon », permettant aux commerçants de stocker et d’expédier leurs produits depuis les centres de fulfilment d’Amazon, augmentant encore l’efficacité opérationnelle. Grâce à ces stratégies, les revenus d’Amazon ont atteint 6,9 milliards de dollars en 2004. L’entreprise s’était une fois de plus transformée, passant de la vente de livres à une plateforme mondiale où presque tout peut être acheté, démontrant l’audace financière derrière le lancement d’Amazon Prime.