Comment répondre aux mensonges et aux absurdités sur le lieu de travail ?

La différence entre les mensonges et les absurdités

Mensonges et absurdités ne sont pas synonymes. Un mensonge est une fausse déclaration faite en toute conscience pour tromper, tandis qu’une absurdité est une affirmation lancée sans souci de la vérité. Un dirigeant qui ment connaît la réalité mais choisit de la dissimuler ou de la manipuler. À l’inverse, celui qui s’exprime sans rigueur ne prend même pas la peine de vérifier ses propos et avance des affirmations au gré de ses impressions.

Les dirigeants mentent souvent pour des raisons assez prévisibles. Prenons l’exemple d’un PDG embellissant les résultats de son entreprise : il peut vouloir rassurer les parties prenantes, préserver la stabilité interne ou sécuriser son poste en vue d’un nouveau mandat. De manière plus générale, les mensonges au travail sont souvent motivés par la peur de décevoir, l’évitement des conflits, la volonté de masquer des lacunes ou la recherche d’un avantage personnel.

Il est plus complexe de comprendre pourquoi certains dirigeants propagent des informations erronées. Deux grandes raisons se dégagent. La première est la volonté de servir un objectif précis. Ceux qui tiennent des propos hasardeux ne cherchent pas à établir la vérité, mais à produire un effet. Cet effet peut être de mettre en lumière un sujet particulier, d’améliorer leur propre image ou de semer le doute sur la crédibilité d’un adversaire.

La deuxième raison pour laquelle certains dirigeants tiennent des propos hasardeux est qu’ils cherchent à masquer leur manque de connaissance ou de vision. Beaucoup hésitent à reconnaître ce qu’ils ignorent. Expliquer la stratégie d’une entreprise peut être compliqué, surtout lorsque toutes les données ne sont pas encore disponibles. Par nature, une stratégie repose sur des projections incertaines. Plutôt que d’admettre ces incertitudes ou leurs propres limites, certains dirigeants préfèrent recourir à un langage séduisant mais vague.

Comment composer avec des dirigeants qui déforment la réalité ?

Lorsqu’un dirigeant ou un collègue déforme la réalité, la réaction instinctive est souvent de s’emporter pour rétablir les faits. Pourtant, s’énerver risque d’alimenter la crédibilité de son récit : si vous réagissez avec tant de véhémence, c’est peut-être qu’il y a du vrai dans ce qu’il dit. Il peut aussi être tentant d’accumuler les preuves pour réfuter ses propos. Mais plus vous vous justifiez, plus vous lui donnez l’attention qu’il recherche.

Comment réagir autrement ? D’abord, il faut distinguer un mensonge d’une absurdité. Un menteur connaît la vérité mais cherche à la dissimuler. Quelqu’un qui dit n’importe quoi ne se soucie même pas de la réalité. Plutôt que de vous défendre, posez des questions.

Poser des questions est un bon moyen de distinguer un mensonge d’une absurdité. Une personne qui dit n’importe quoi aura souvent du mal à répondre de manière cohérente. La suite dépend alors de la nature du problème.

Si vous pensez avoir affaire à un mensonge, la vérification des faits peut être efficace. Un menteur connaît la vérité et cherche à la cacher, donc lui demander des preuves ou citer des faits précis peut le mettre en difficulté. En revanche, une personne qui dit des absurdités ne se soucie pas de la vérité. Lui opposer des faits risque donc d’être inefficace et pourrait même servir son objectif, surtout si elle cherche avant tout à capter l’attention et à prolonger le débat.

Comment faire face aux absurdités sur le lieu de travail ?

Si vous identifiez une absurdité, il est essentiel de comprendre l’objectif sous-jacent. Cherche-t-on à orienter la conversation dans une direction précise, ou simplement à masquer un manque de réponses ? Si l’intention est de focaliser l’attention sur un sujet particulier, apportez brièvement les faits nécessaires et redirigez la discussion. Par exemple, un dirigeant pourrait affirmer que seulement 5 % des employés utilisent le programme de bien-être, sans connaître les véritables statistiques. Si cette affirmation semble vouloir justifier la suppression du programme, corrigez rapidement les chiffres réels et passez à l’ordre du jour suivant.

Si, en revanche, l’absurdité vise à dissimuler l’incertitude sur une stratégie future, posez davantage de questions pour exposer les zones d’ombre. Amener un dirigeant à reconnaître des inconnues peut être très productif : cela ouvre la voie à la recherche d’informations manquantes ou à l’élaboration de plans tenant compte des risques.

Dans Magnetic Nonsense, Paul Sweeney propose plusieurs stratégies pour limiter les absurdités en entreprise. Voici les plus marquantes :

1. Réduire le nombre de réunions de 50 % : les réunions sont souvent des lieux propices aux absurdités. Limitez-les à celles qui ont un objectif clair, comme la prise de décision ou l’élaboration d’actions concrètes.
2. Former les managers à la pensée critique : apprenez aux dirigeants à évaluer de manière autonome et critique les informations qu’ils reçoivent.
3. Créer une équipe d’experts rendant directement compte au PDG : cette petite équipe doit être informée des enjeux de l’organisation, rassembler les données nécessaires et prendre des décisions ou proposer des stratégies éclairées.
4. Encourager un environnement de travail où la remise en question est la norme : créez un climat sûr où les employés se sentent libres de contester et de débattre des idées.

Le dernier point est essentiel. Le non-sens ne survit que lorsqu’il est toléré. Dans une culture où l’absurdité est combattue, les employés sont encouragés à poser des questions et à faire des affirmations basées sur des faits. Ceux qui prennent le temps de vérifier les informations plutôt que de relayer des déclarations non fondées sont valorisés.

Une contribution de Lieke Ten Brummelhuis pour Forbes US – traduit par Lisa Deleforterie

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